劳务分包队伍管理办法?劳务分包的管理?
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Q1：劳务外包人员管理办法？
一、目的：为了加强对外包班组的管理和控制，有利于施工现场的质量、安全保证体系有效运行，有利于各项工程顺利进展，减少劳务用工纠纷，提高外包劳务人员的技术素质，不断挖掘和吸纳优秀劳务资源，日趋壮大能打善战的劳务队伍，满足金结车间的需要，特制定本办法。
二、外包劳务管理包括选用签约管理、进场管理、日常管理、结算管理、退场管理、后评估管理等内容，专业分包管理参照此制度执行。
三、外包劳务选定签约：
1、劳务合同以劳务公司与班组、工人签订。
2、劳务外包班组要求有一定资金实力，能与公司其担风险、共度难关；
3、选定的外包班组必须对其有所了解，毫不了解的班组严禁使用，与其它兄弟单位合作有不良情况的班组不得选用；
4、外包班组负责人必须亲自在现场带队施工，工人人数不得超过20人，所承担工作量控制不能太大，每次合作均须交纳一定数量保证金；
5、班组负责人必须承诺给工人的单价下限值，避免班组负责
人为了追求高利润过分压低工人的单价，影响工人的积极性；
6、施工过程中保持工人的稳定，不得随意调整甚至大批换人；
7、班组所招用工人须是熟练操作工，特殊工种须持有行业操作资格证，工人年龄须在18至55周岁、身体健康、无违法违纪行为；
四、劳务班组进场管理：
1、必须先签订合同后，方可进场；
2、进场前，所有职工身体健康者方可入场；
3、对所有工人进行登记造册，包括工人姓名、性别、民族、政治面貌、身份证号码、户口所在省份、家庭住址、文化程度、工种、进场时间、联系电话、备注等，每位工人交纳一寸近照二张和体检表，将近照扫描件录入电脑，同时留存身份证复印件和特种操作证原件；
4、与劳务班组签订安全协议书（见附件一），与每位工人签下承诺书（见附件二）；
5、组织工人进行安全教育、三级安全交底，并进行安全知识考试；
6、组织进行有关管理制度学习（宿舍管理、门卫管理、文明施工、安全生产等）。
五、劳务班组日常管理：
1、对班组实施动态管理，跟踪了解、走访、核查，及时掌握工人情况，做到在场均管到、进出无疏漏；
2、制定质安奖罚细则，坚持检查与巡查相结合，及时发现问题，及时进行处罚，不需强制班组长签字，只要留下相关处罚证据即可；
3、一道工序完成，必须班组先自检，合格后方可报项目部验收，做好成品保护工作，不得破坏成品或半成品；
4、及时将进度计划向班组交底，并核查进度实施情况，如有偏差，及时找班组负责人沟通，要求其调配人员或延长工作时间来抢回进度；
5、定期不定期组织制度、规定、规程培训和学习，督查班组进行班前安全和技术交底；
6、所有工人统一在项目部食堂就餐，不得另设食堂、私设炉灶烧煮饭菜，按开饭时间按时就餐；
7、统一安排班组工人住宿，工人不得多占床位和其它备用宿舍，不得在宿舍内做违法乱纪事情，不得私拉乱接，宿舍管理员每天巡查宿舍卫生整洁情况；
8、安全员督查工人进入施工现场必须佩戴安全帽和胸卡；
9、班组工人每天上班，下班必须签到打卡。
10、车间定期组织各班组长召开生产会议，分析当前存在问题，要求班组拿出整改措施；
11、班组工人有事离开工地必须请假，填写书面假条（见附件三，承诺离开工地期间出现一切后果与劳务公司无关，个人承担责任），报生产经理批准，劳务管理员备案；
12、纠纷处理：尽可能减少和杜绝劳动纠纷，深入了解工人的思想动态，及早发现苗头和不稳定因素，消除在萌芽状态；做好预防工作，建立完善工人管理台帐（信息表、考勤表、工资发放表等）；接到相关部门投诉信息后，劳务管理员及时与当事人取得联系，查清原因，做好协调处理工作，处理结果及时反馈给相关单位；
13、车间每周定期对劳务班组进行评价，是否满足合同约定要求，对于严重违约，考虑终止合同，书面通知其限期撤离现场，妥善处理相关撤场事宜。
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Q2：如何做好项目劳务管理工作
但是，这种理想的组织结构型式并没有起到预期的理想效果。除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业组织劳务队和自有机械设备、自供材料来完成。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包商投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。
1、建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一
国外大型工程承包公司同国内的工程公司相比管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面。专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，采取自己负责施工和分包管理相结合的形式。
2、我国建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势
2.1 建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。
2.2 以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。
2.3 国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。
3、建筑企业的专业化趋势
3.1 为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
3.2 降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
3.3 提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
4、现阶段我国分包管理常见问题及解决办法
4.1 分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。
1、彻底处理软弱路基，确保路基整体稳定。路基不均匀沉降会导致路面开裂、路基失稳，危及行车安全。主要原因是路基未充分压实。为此，现场质量控制要抓好地表清淤和路基分层填筑及压实；在路基填挖方交界处、施工分段接头等非连续地段要作为质量控制的关键点加强控制。
2、认真处理路基与桥涵接头，防止桥头涵顶跳车。桥涵与路基施工往往不能同步进行，在路基与桥涵之间形成接头，若施工质量控制不好就会造成跳车，一般设置桥头搭板，铺设土工隔栅或土工布，改换填料等，这些措施如果没有严格的质量控制和合理的施工工艺保证仍然不能达到满意的效果。因此，现场管理的重点是确保碾压到位，压实度符合质量标准。
3、严格控制路线的线型与标高。随着公路修建等级的不断提高，施工中对路线线型与标高的要求也越来越严。纵横坡不适、平整度差等直接影响公路的外观质量和使用品质，影响服务对象的舒适度，影响施工企业的经济效益，故这些问题要从路基开始层层检查验收，达不到要求及时返工，谨防积重难返。
4、确保结构物的内在和外观质量。公路是暴露在野外的线形构造物，既要满足行车要求，又要与周围的景观相协调，满足行人的视觉要求，为此，要达到内在质量与外观质量的统一。满足结构物的内在质量，必须控制关键材料、关键工序、关键工艺；满足结构物的外观质量，必须做到工艺精细、线条分明、线型顺适、层次清晰。
加强进度控制
进度计划是控制工程进度的依据，
施工组织中的月、旬作业计划以及材料、机械使用计划都要服从进度计划的要求。进度计划反映工程从准备到竣工的全过程，反映施工中各分部、分项工程及工序之间的衔接关系，是现场管理者统筹全局，合理调配施工资源，正确指导生产活动的基础。能否按照计划实施，既体现施工单位的合同意识，也体现施工单位的组织协调能力和管理水平。当工程进度受到自然和人为因素的影响而与计划偏差较大时，现场管理者要结合实际，对进度计划进行调整，并做到：
1、根据网络计划或进度管理曲线，查找实际进度与计划进度的差距，分析影响进度的原因。
2、调整滞后项目的施工方案，适当增加资源投入，科学安排施工顺序，采用多作业面的平行流水作业或立体交叉平等流水作业，加快施工进度。
3、合理压缩关键线路上的作业时间，尽量保证总工期实现，必要时倒排工期。
搞好成本管理
成本管理就是通过成本核算来计划和控制经济活动。施工现场管理要达到的目的就是通过对工程进度、质量的控制来降低工程成本，提高经济效益。不计成本，不搞核算的粗放型管理只能导致工程干的越多亏得越大。为此，要根据施工定额对各分项工程进行成本控制，力求使人工、材料、机械控制在规定的范围内。
公路工程施工的现场管理是一项复杂的系统工程，不同的工程项目，所采取的管理措施应有所不同，作为施工单位的现场管理者要与时俱进，大胆探索新的管理思路，通过加强施工的现场管理，使工程质量、进度和效益不断得到提高。
个人认为除了传统的工作做好之外，还需要做一些与时俱进的引入工作，很多项目认为什么都按以前的做，就不会有问题的了，但是，最新的政策，最有效的工作方式可能还是没有真正使用起来！比如住建局要求的劳务实名制和工资分帐制等这两项工作，如果更快更好地做到，这个需工项目的领导来定的！我们项目经理在去年就已经开始接触这样的事，毕竟经理是高才生，呵呵~~当时就用指管装劳务管理系统来，把劳务实名和分帐制都给落实了，同时还给考勤的同事省了不少工夫！现在已经有二三十个项目都在用了！
偷偷截图给你们看看！
建立完善的劳务体系发扬党员模范作用只有以完善的劳务体系为基础，才能保证劳务工作的开展有序进行。
Q3：劳务管理办法实施细则？
一、项目部管理职责1、贯彻落实国家和地方政府、局及公司、经理部的有关劳务管理工作的方针、政策、法规、条例和各项规章制度、规定、办法，完成项目劳务管理目标。
2、负责项目部各项劳务管理工作，对劳务用工的合法性、实名制负责。在建项目项目部必须设置专（兼）职劳务管理人员。专（兼）职劳务管理人员要对现场劳务人员出勤做好考勤记录，对劳务班组的劳务工资做到月结月清或月结季清；零星用工必须在发生后一周内完成结算。
3、督促分包商入场时提交人员花名册并在实施过程中进行动态调整；收集劳务人员身份证复印件、上岗证书复印件；督促劳务企业与劳务人员签订劳动合同，并将劳动合同书在项目备案4、按规定建立农民工业余学校并开展教学活动；建立劳务人员入场、继续教育培训档案；定期检查劳务人员培训档案，了解培训开展情况，并抽查检验培训效果。
5、督促分包商根据劳务人员花名册、出勤表按月编制工资台帐；记录工资支付时间、支付金额；6、定期检查劳务分包队伍的工程质量、安全生产、文明施工、材料节约等情况，并进行考核评价。
7、检查、督促劳务承包方管理人员和一般生产工人按规定持证上岗。
8、做好劳务违约、纠纷的调解工作，配合上级做好诉讼、案件的处理等工作。
9、随时了解劳务分包工程的进展状况，发现并解决劳务方面出现的问题，对解决不了的要及时向项目经理和上级劳务主管部门反映，并形成汇报资料。依据分包合同及协议，向分包商提供必要的生产条件、生活设施、并实施对分包商的履约过程管理。
10、按月度对劳务分包队伍进行考核，完工后进行总体评价，并将考核评价结果上报公司。
11、对经上级批准予以清退的队伍，办理退场手续。认真核对人员、清点机具设备，下达《退场通知书》。
12、建立各类劳务统计台帐，按规定统计、分析、上报报表。
二、劳务队伍准入应备的相关资料包括1、工商营业执照、建筑业企业资质证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证，履约代理人身份证原件、法人委托书原件；2、三类人员、施工机械操作人员、特种作业人员有效证件复印件；3、劳务工劳动合同登记台帐、社会保险参加证明复印件；4、反映从业业绩和信誉的证明文件原件。
三、劳务用工管理1、督促劳务企业办理劳务分包合同及劳务人员备案，项目部应留存备案原件，并对进场劳务工进行岗前教育和安全培训。
2、对劳务企业、劳务队伍、劳务班组的施工实施全过程控制和管理。
3、建立劳务企业台帐，实施实名制管理；检查并留存劳务工花名册、身份证、岗位证书、特殊工种证书、劳动合同书等复印件。
4、检查并留存劳务工确认的出勤表、签字确认的工资表、工资发放公示、社保缴费证明等资料，积极主动维护劳务工的合法权益。
5、认真开展劳务企业综合履约能力和过程考核、完工评价。
6、用人规定：原则上年龄在45-50周岁的不得参与高空等危险作业（提供身体健康证明，能胜任高空作业的除外）。
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Q4：劳务分包的管理？
一、管理依据1、为规范进场劳务管理，优质、安全、高效地完成施工生产任务，根据国家法律法规及公司规定，结合本项目具体实际，特制定本办法。
2、制定依据：总公司内部管理制度《劳务队伍项目管理实施细则》。
3、外部劳务队伍是指项目部在充分配置内部人力资源、劳动力仍有缺口的情况下，为完成承建工程项目所使用的具有相应劳务施工资质的外部劳务法人企业（以下称外部劳务队伍）。
劳务是项目部将所承建工程项目中的劳务作业承包给具有相应劳务资质的劳务队伍和自行引进并编入项目部管理的劳务人员。
二、劳务管理目的1、规范劳务队伍管理及劳务用工管理，有效控制工程质量、安全、进度，切实保障劳务人员的合法权益。
2、坚持使用整建制外部劳务队伍和临时性用工相结合的原则，严禁将工程项目转包、违规分包；严禁外部劳务队伍再分包。
三、劳务管理领导小组及职责1、建立劳务管理领导小组为加强劳务工作管理，项目部成立劳务管理领导小组：
长：项目经理项目书记副组长：项目副经理、项目总工、安全总监员：工程技术部、计划合约部、物资设备部、质检部、安全环保部、财务室、办公室。
2、劳务管理领导小组职责（1）、负责本单位外部劳务队伍的管理办法的制订，成立相应的组织机构，指定相关部门负责外部劳务队伍的管理工作。
（2）、对外部劳务队伍进行资质审查，并办理相关报批手续；（3）、建立外部劳务队伍档案，择优选定外部劳务队伍；（4）、依法签订劳务合同；（5）、对外部劳务队伍管理情况定期或不定期的进行检查、评
价，按优秀、合格、不合格三个等级建立台帐。
（6）、开展外部劳务队伍的效能监察；对不规范的外部劳务队伍实施警告、停工整顿、经济处罚、清退等处罚。
（7）、按合同约定办法劳务费用的结算、支付。
3、劳务管理领导小组岗位与分工（1）、项目经理：负责组建以项目经理为组长，各业务部门负责人为组员的评审小组。
领导评审小组对劳务队伍进行资格预审和竞标资料评审。
（2）、项目书记：负责劳务队伍劳务管理的组织协调工作，参与重大责任事故、治安灾害事故的调查处理，配合有关部门做好善后工作。
（3）、总工程师：负责审查劳务队伍的施工能力、竞标资料中的施工组织设计和报价等部分内容。
（4）、工程技术部:4.1、根据生产任务的实际需要，负责提出劳务队伍、及劳务人员使用计划。
4.2、会同有关部门对劳务队伍的设备、施工能力等综合实力进行考查评价。
4.3、为劳务队伍进行现场交底，提供作业指导书和相关技术资料。
4.4、组织对劳务队伍的结算、竣工验收工作。
（5）、计划合约部:5.1、负责劳务队伍的资质审查，会同有关部门每季度对其资质、信誉、人员素质、业绩、施工能力等综合实力进行考查评价。
5.2、负责劳务管理实施细则的制订。
5.3、对劳务管理工作进行指导与监督。
5.4、负责对劳务队伍进行《劳务用工合同》的拟定，参与《机械租赁合同》的拟订，制定分部《内部经济考核责任书》的经济考核制度。
5.5、负责劳务人员身份的查验工作，登记造册，建档立卡后方可使用。
5.6、负责与直接雇佣的劳务人员签订《劳动合同》，对劳务队伍管理的劳务人员签订《劳动合同》情况进行检查。
5.7、负责统计上报劳务队伍、劳务人员情况的有关数据、报表。
5.8、负责对劳务队伍的验工结算、竣工验收、清算等工作。
（6）、物资设备部6.1、负责对劳务队伍机械设备的评价，负责《机械租赁合同》的签订。
6.2、负责对劳务队伍工程机械、物资消耗的监督管理，并参与验工结算、竣工验收工作。
6.3、监督检查劳务队伍所用危险、爆炸物品的管理。
（7）、质检部7.1、负责对劳务队伍在生产作业全过程工程质量监督检查，发
现问题及时提出整改意见并监督实施。
7.2、督促劳务队伍建立健全内部质量保证体系。
（8）、安全环保部8.1、负责对劳务队伍在生产作业全过程安全指导、检查与监督，参与进场所有劳务人员的岗前教育培训。
8.2、督促劳务队伍建立健全内部安全、环境保证体系。
8.3、负责和劳务队伍签订施工安全协议。
8.4、负责对劳务人员岗前培训、持证上岗等情况进行落实、检查与监督。
8.5、负责调查、处理劳务队伍、劳务人员发生的因工伤、亡以及环境污染等事故。
（9）、财务部9.1、负责检查、指导劳务队伍有关财务管理、会计核算工作。
9.2、负责劳务队伍的劳务费结算工作。
9.3、根据劳务队伍提供的劳务人员工资发放表（劳务人员签字、手印或银行传票）和本月拟发放表名单拨付本月劳务费，以监控进场施工的所有劳务人员工资的及时、足额发放。
四、劳务队伍的选择和确定1、项目部坚持“以我为主、先内后外、合理有序、总量控制”的选择原则，及时向上级上报拟定劳务队伍资质，严格执行劳务队伍先注册审批，不注册决不使用原则，待注册完毕审批后，由项目部组
织公开招标，招标本着“公平、公正、诚实守信”的原则，评标结果传公司工程部评审，择优录用，实行合同化管理。
2、凡采取竞标方式选择劳务队伍的，必须制定切实可行的评标办法，以评标得分最高者为中标单位。必要时可组织进行二次报价。
为防止劳务队伍围标，竞标时应合理确定标底，竞标报价在标底＋1%～－5%范围以外的为废标。
3、保证同一竞标内容不少于三家队伍参加竞标，同一工程类别至少选择两个以上劳务队伍，以利相互竞争、制约。
4、劳务队伍的招标选择确定工作，坚持在公司公布的名单中选择的原则，确因诸多因素选择确定的队伍不在公司公布的合格劳务队伍名单内，应及时办理相关的审批手续。
5、尽量避免使用工程所在地当地劳务队伍。对长期合作，实力强、信誉好的队伍，在同等条件下优先考虑使用。
6、鼓励使用以企业自有职工为框架，吸收部分劳务工组成的“架子队”。
7、对可能发生突发事件的工序或单位工程，在选择劳务队伍时应有备选方案。
8、在公司授权委托下的工程劳务分包，由项目部组织其成员和招标小组成员共同参加，对施工队伍进行考察。在招标过程中，项目经理、书记、总工、工程技术部、计划合约部、质检部、安全部、财务部是项目工程劳务分包招标组织机构的主要成员。
项目工程劳务分包招标由项目部发出邀请函或公开招标书，提供载有工程的主要条
件，主要合同条款以及开标日期、评标、定标的程序文件。在主要合同条款起草过程中，要全面充分考虑，计划合约部应予以指导和把关。
并征求主管领导意见，以提高合同条款履约能力。
9、工程承包单位应持有依法取得的资质证书及本企业的营业执照报项目部，由项目部提交领导小组作为资格审查依据。
10、对投标单位需进行业绩实地考查时，由项目部召集其所属机构主要成员和招标小组成员共同进行考查、评定，并整理考查资料。
11、项目部将各项资料整理完毕，向领导小组进行汇报，由项目经理主持召开评标会议，招标领导小组成员参加确定中标单位。项目部填写劳务分包队伍考核评价记录。
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Q5：劳务分包管理办法
现场劳务班组管理制度为了维护公司形象和公司品牌在本工程项目得到进一步宣扬确保高效、优质完成公司所承担的施工任务特制定本办法1 、公司劳务现场施工管理办公室所属班组必须按照公司管理要求进入施工场地各班组负责人班长必须将本班组所有进场人员造册上报公司现场施工管理公室所报花名册人员必须与相应人员本人身份证名字相符2、班组责任人组建的劳务队的管理人员未经工地管理办公室负责人同意任何时候包括节假日均不得擅自离开工作岗位如有急事需离开也必须向管理办公室负责人书面请假经同意批准后方可离开否则对责任人罚款 200元/人.次,如累计发生三人次时则对责任人罚款 1000元/人.天单次罚款除外 3、施工管理办公室有权对班组责任人组建的劳务队人员进行查对一经发现现场人员与上报花名册不符每人 /次罚款50元。4、劳务班组人员与上报管理办公室花名册不符者所发生的伤亡事故管理办公室将视为私招乱雇不论原因一切后果全部由班组责任人负责所发生费用由班组责任人承担并按照公司规章制度给予处罚。5、班组责任人严禁将其所签订的分包工程转包给其他人。6、施工现场所有人员必须服从公司现场管理人员的管理和指挥完成所承担的工作任务并确保工程质量、进度和施工安全。7、确保所承担的分部、分项工程质量达到《建筑工程验收质量验收规范》的合格标准要求并要求所完成的工序一次性验收合格若一次验收不合格需二次验收所产生的一切费用由直接施工班组责任人承担。8、对每个分包项目中的每道工序必须先做样板待样板经甲方专业工长验收合格后按照样板施工如未做样板或样板验收不合格而大面积施工的若出现返工班组责任人除对返工所造成的所有直接经济损失负责并处以 500元罚款承担项目工期延期责任。9、若甲方因质量、进度、安全对本公司进行罚款公司现场管理办公室将追究责任人责任并由责任人承担所有罚款且公司驻地管理办公室有权追加罚款1/2页的权利。10、施工班组必须按照设计图严格施工对不按照设计图要求、施工规范和技术交底施工造成的返工浪费、质量事故的班组除由责任人赔偿所有的经济损失外并对班组处罚 300元/次。1 1 、在施工过程中前一道工序的质量未得到甲方工程项目部 、监理部的检查认可不得进行后续工序施工
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