施工劳务队伍管理办法(如何管理好施工队伍？)
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Q1：劳务队伍进场问题
不要分包直接管理。 带队负责管理，当然工资（最好效益工资与进度捆绑）比工人多给点好处。
支持一下感觉挺不错的
Q2：建筑劳务企业管理谢谢
目 录
一、 行政管理部分
1、 职工守则
2、 公司董事长职权
3、 公司总经理职权
4、 生产经理职权
5、 财务经理职权
6、 技术经理职权
7、 领导班子组成与分工
8、 各职能科室职责
二、 生产管理
1、 200**年项目承包办法
2、 经济承包协议（示范文本）
*****建筑工程有限公司职工守则
1、 自觉遵守国家法纪、不做违法违纪的事情。
2、 自觉遵守公司的各项规章制度，维护公司利益和声誉。
3、 严格遵守公司的作息时间，不迟到、不早退，根据工作需要和上级要求加班。
4、 严格请假手续，有事请假。总经理休班要向办公室和副总经理请假；副经理休班向总经理请假；一般人员休班要向主管经理请假。所有人员休班必须安排好自己的工作，必要时应向其他人员交接。
5、 严格会议制度，按时参加公司召集的会议。
6、 积极维护公共卫生，时刻保持工作环境及个人卫生清洁，杜绝水电浪费现象。
7、 认真履行岗位职责，严守工作纪律。上班时间不串岗、不聊天、不办私事、不干私活，外出办事必须经主管领导批准。
8、 服从领导、听从分配、团结同志、关心集体、爱护公物。
9、 工作人员要廉洁奉公、实事求是，不准利用职权和工作之便索贿受贿、损公肥私、弄虚造假、打击报复等。
10、 严守公司秘密，不参与有损于公司利益和声誉的工作和活动。
公司董事长职权
1、 董事长为公司法定代表人。
2、 负责董事会的具体事务，对外代表公司以公司的名义行使公司职权。
3、 主持和召集股东大会，主持董事会会议。
4、 检查董事会决议的实施情况。
5、 在董事会闭会期间行使董事会的部分职权。
6、 公司章程授予的其他职权。
公司总经理职权
1、 主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；
2、 组织实施公司年度经营计划和投资方案；
3、 拟订公司内部管理机构设置方案；
4、 拟订公司的基本管理制度；
5、 制定公司的具体规章；
6、 提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人；
7、 聘任或解聘除应当由董事会聘任或解聘以外的负责管理人员；
8、 公司章程和董事会授予的其他职权。
9、 列席董事会会议。
生产经理职权
1、拟定安全、生产管理办法并组织实施。
2、制定生产计划，签订工程合同。
3、分配工程任务，与施工承包人签订内部经济承包协议。
4、协助业务人员联系工程。
5、进行工程产值统计、工程进度对比，督促各工程按计划进度完成任务。
6、负责施工队伍管理。
7、组织工程竣工验收，工程回访，落实工程保修。
8、组织安全活动和检查，组织安全事故的调查并负责处理。
9、建立健全设备管理制度，根据实际情况拟定设备采购计划，根据各工地需要进行设备调配。
财务经理职责权限
1、 拟定公司财务管理办法、工程款提取和使用管理办法并监督实施。
2、 主管审批财务收支工作。重大的财务收支，须经财务经理和总经理批准。
3、 编制和执行预算、财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，开辟财源，有效地使用资金。
4、 督促本单位有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。
5、 建立、健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析。
6、 负责对本单位财会机构的设置和会计人员的配备、会计专业职务的设置和聘任提出方案；组织会计人员的业务培训和考核；支持会计人员依法行使职权。
7、 协助公司经理对企业的生产经营、业务发展以及基本建设投资等问题作出决策。
8、 参与工资奖金等方案的制定；参与重大经济合同和经济协议的研究、审查。
9、 制止或者纠正违反国家财经法律、法规、方针、政策、制度和有可能在经济上造成损失、浪费的行为。
10、 签署预算、财务收支计划、成本和费用计划、信贷计划、财务专题报告、会计决算报表。
技术经理职权
1、 责全公司技术管理工作，拟定技术管理办法并负责实施。
2、 负责图纸会审、技术交底的管理工作。
3、 审批施工组织设计。
4、 掌握公司的综合质量水平，提出改进意见。
5、 制定质量标准和管理办法。
6、 对工程质量进行综合评价。
7、 制定材料采购和使用管理办法并负责实施。
8、 负责新工艺、新标准、新材料和新设备的考查、推广和使用。
9、 制定工程资料管理办法。
10、 组织公司技术质量检查。
11、 组织投标，审核投标报价。
12、 负责预算管理工作。
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Q3：如何加强外协队伍的组织，监督与管理
近几年，随着企业生产规模的不断扩大，企业使用的外协队伍数量也不断增多，企业和外协队伍之间的关系问题也越来越复杂、越来越重要。从某种意义上说，外协队伍已在决定着我们企业的生存、发展，和我们企业已紧紧地融为一体。因此，加强对外协队伍的组织、监督与管理，不断提高外协队伍的整体质量，努力实现外协队伍和企业的双赢局面，成为当前摆在企业面前的一件大事。
一、企业生产规模和外协队伍使用情况
几年来，八分公司领导班子紧抓铁路建设发展机遇期，不断扩大生产规模，增强企业实力。2006年公司使用外协队伍人数1200人;2007年使用外协队伍数人数增至2600人，超过了正式职工人数;2008年外协队伍人数达3200人,人数呈逐年递增。外协队伍主要来源：1、和公司合作过多个项目，信誉度较好的协作队伍;2、在合格分承包方名录内，但合作较少的外协队伍;3、在施工现场通过招投标产生的外协队伍。
二、对外部劳务队伍进行管理的办法
通过对历年来使用外协队伍经验教训的总结，特别是新《劳动合同法》的颁布实行，促使企业改变了以往对外协队伍松散管理的做法和观念，加强了对外协队伍的组织、监督和管理，结合企业实际制定了外协队伍管理办法。
1、对外部劳务队伍实行准入制度。经理部使用的外部劳务队伍首先必须是办理了准入证的队伍，即“四证一照”齐全，有基本的施工机械和技术、管理人员，有一定的业绩和信誉。这样从源头上把关，降低了施工生产风险和法律风险，减少了以往选择队伍随意性大所带来的不利因素。
2、对外部劳务队伍实行动态管理。外协队伍取得准入证后，企业每年都要定期、不定期地对它们进行检查考核：“四证一照”是否定期年检、有效;劳务分包合同履行情况，与民工签订劳动合同情况;安全质量、施工进度、密切配合程度、民工工资支付、有无纠纷、文明程度及急难险重时刻的表现情况等。每年由项目经理部对外协队伍进行检查考评后形成信誉评价报告上报公司，评价等级分A(优秀)、B(合格)C、(不合格)三个等级，由公司外协队伍主责部门进行复查、考核。对考核优秀的外协队伍，可奖励项目，即在集团公司范围内优先推荐使用，在公司范围内优先使用，对考核不合格的外协队伍，吊销其《外部劳务队伍准入证》，二年内不得在任何项目经理部使用，问题严重的列入“黑名单”，五年内不得使用，并通报集团公司。
全公司外部劳务队伍由外部劳务队伍管理办公室统一建立电子动态档案管理系统，以实现外部劳务队伍信息库管理、队伍供需信息发布管理、队伍评估管理、民工工资发放情况、劳务基地管理等功能，实现信息共享。各项目经理部对外部劳务队伍进行动态管理，每个外部劳务队伍进出及相关信息都及时在管理系统中建档。
3、对外协队伍实行保证金制度。为增强外协队伍责任感，为有实力的队伍进入创造条件，在与外部劳务队伍签订合同时约定不预付劳务费用，并实行交付履约保证金，在外部劳务队伍末次结账前提留部分保证金，在确认其无外欠款后，全额无息返还。
4、对外部劳务队伍管理实行“统一领导、分级管理、分工负责、部门协作”的原则，建立“主要领导亲自抓，分管领导协助抓，相关部门各负其责”的工作机制，人力资源、法事、企管、工程、成本、安质、财务、监察、审计、工会等部门按职责范围各负其责，共同决策外部劳务队伍管理工作中的重大事项。
三、外协队伍使用和管理中存在的问题
通过调查了解到，由于外协队伍自身的原因和我们使用、管理中的原因，在外协队伍的使用和管理中还存在不少问题。主要问题如下：
1、外协队伍资源缺乏。从外协队伍总的数量上看，企业所占有的外协队伍资源紧缺,一旦抢进度、抢工期，组织进行大干，人员紧缺的矛盾就会显现出来。特别是现在的铁路项目工期都十分紧张，使得这个矛盾变得更加尖锐。从外协队伍的质量上看，仅有的这些队伍规模都不大，可供选择的信誉好、实力强、能战斗的队伍不多，一定程度上约束了项目部生产能力的提高。协作队伍管理水平较差，其人员整体综合素质不高，安全质量意识淡薄，诚信意识缺乏。虽然签订了劳务协议，约定了民工费支付条件、办法，但一旦协作队伍内部发生矛盾和纠纷，责任和风险最后都会落到企业身上，由企业承担，吃亏的总是企业。今年9月份，局人力资源部召开全局有关单位外协队伍管理人员会议，发动全局帮助我公司解决合武项目部线路上碴、养道、铺道岔、站线改造等方面的外协队伍紧缺问题，从侧面印证了我公司拥有外协队伍资源的不足。在调研中发现，一些项目部由于任务紧急，手里不掌握外协队伍资源，对进场队伍省去了要有准入证的环节和要求，而找一些自然人队伍，先拉过来应急再说，从而给企业带来非常严重的用工风险。
2、企业在外协队伍管理中自身存在的问题
由于经验不足，部分项目部主观上未予充分重视，加上一些项目工期太紧，工作量太大，造成了企业在外协队伍管理中方方面面的问题。
(1)使用自然人队伍现象比较严重。一些项目沿用多年的做法和习惯，不管什么性质的队伍，先拉过来用再说，特别是在工期紧张的时候，而且由于自然人队伍使用起来更方便省事，也促成了项目负责人潜意识里更倾向于使用自然人队伍，从而为企业带来严重的劳动用工风险。
(2)管理制度不健全。即使是有准入证，“四证一照”齐全的外部劳务队伍，一些项目部在使用中也存在着管理制度不健全、合同签订不完善，劳务纠纷风险大等现象。一些项目部在引进合格劳务队伍后，进行的却是粗放式管理，没有民工管理办法、奖惩办法、民工工资监控办法，不能按规定进行合同评审等。这样造成一方面对外协队伍的控制力弱化，不能使其更好地为企业所用，同时也给企业用工带来风险。
四、加强劳务队伍组织、监督与管理的建议
1、要多拥有有实力的外协队伍资源。从近几年的施工生产可以看出，企业拥有的有实力的外协队伍明显不足，使用起来捉襟见肘，为了应急只能眉毛胡子一把抓，从而导致部分不合格外协队伍的进入。要占有尽可能多的有实力的外协队伍资源，通过以下几种方式：(1)要未雨绸缪，早作准备，平时就要注意积累、储备协作队伍资源，不能到用的时候才想起来去找。可通过网络、媒体发布公告、劳务市场、政府中介、机构调查方式寻求规模大、有实力的外协队伍。合武项目部在外协队伍紧缺的情况下，发动经理部员工从家乡调动各种关系寻找外协队伍，解决了经理部的一时之需。这也可作为日常积累外协队伍资源的一种方式;(2)实践检验为有实力的外协队伍，要注意保持联系。通过与外协队伍的合作，我们发现了一些作风、素质和技术都过硬的外协队伍，如我们在合肥站改中使用的两支外协队伍，他们以娴熟的技术、精湛的工艺，钻研的精神，攻克了全国首付五渡十交道岔插铺，为企业赢得信誉。象这样的队伍，我们应该和它们保持持久的联系，即使是没有了工程项目的合作。在深圳地铁施工中，我们选用的上海一家外协队伍，施工能力很强，不论是施工进度、质量、安全和文明程度都走在其他外协队伍前面。有的施工单位打起了该外协队伍的主意，私下里和他们沟通，想把他们挖走，被他们给拒绝掉了。这样的队伍我们一定要保留他们的资料，并注意经常联系，使其能第一时间为我所用。(3)帮助扶持一批外协队伍。对有一定人员、设备、技术基础的外协队伍，由企业择机对其进行管理、技术上的指导，包括灌输安全、质量、信誉理念和成本意识，壮大外协队伍实力，提高
外协队伍综合素质，成就其为我们的左膀右臂;(4)自行组建外协队伍。用政策鼓励职工自组外协队伍，脱离与企业的关系。由于职工在企业受教育、熏陶和耳濡目染，在工期、质量、安全、成本意识方面具有其他外协队伍所不可比拟的优势，对企业的健康平稳发展有良好作用。作业层实体在完成与母企业的分离后，可作为企业外协队伍的重要来源。架子队施工管理模式也可作为来源之一。
2、注重提高外协队伍综合素质。通过多年的实践经验和认识、观念的提高、改变，我们克服了以往盲目自大，对外协队伍轻视的态度，形成了对外协队伍的正确认识：“天下利利天下人”。外协队伍和我们是合作者，是一荣俱荣、一损俱损的关系，绝不能靠“剥削”外协队伍来实现我们的发展，绝不能象以往那样，认为把工程分包给了外协队伍，安全、质量、效益、风险就转嫁给了他们，跟我们关系不大了。外协队伍只有有实力了，才能有抗风险能力。和外协队伍相比，我们在技术、资金、管理、设备、人员上都具有很大的优势。因此我们要利用我们的优势，不断提高外协队伍综合素质，来更好地为我们施工生产服务，特别是高速铁路建设的兴起，新工艺、新设备、新标准的采用，必须对他们进行培训指导。有了一大批生产管理能力强，善打硬仗的外协队伍，企业各项工作才更得心应手。
3、调查中了解到，企业寻求规模大、实力强的外协队伍进行合作，这本是企业发展的合理需要和正常追求，但这也产生了另外一个问
题，就是施工生产过于依赖这些队伍，使部分协作队伍现场带队人员甚至农民工在施工过程中我行我素，不服从项目部技术管理人员的管理、指挥，严重影响了施工安全、质量和进度，无形中增加了项目部的风险和各项成本支出。企业要积极寻求对策，加强对协作队伍的管理力度，改变受制于人的局面。
加强对外协队伍的组织、监督和管理，是一项长期的工作，需要我们耐心、用心去开展，以实现外协队伍和企业的共赢局面，有力地促进我们企业的健康平稳持续发展。
Q4：如何解决建筑劳务分包企业施工管理中的问题和措施
建筑工程对劳务分包不做要求，选不选择劳务分包完全取决于企业自身。但是建筑企业能不能劳务分包则与企业的资质有关。1.建筑企业要把工程劳务分包出去，首先企业自身要具备总承包或则专业分承包资质，才可以进行劳务分包。2.劳务分包企业本身也要有劳务资质的，才能接劳务工程。3.很多总承包企业都有自己招聘的工人，也就是有自己公司所属的架子队，那么施工的时候就不属于劳务分包了，而是属于自行组织施工了。希望我的回答能帮到你！
【摘 要】劳务分包合同管理在施工企业劳务分包管理中发挥着重要的作用，在目前施工企业对与劳务分包合同重视不够，法律意识不强。本文针对在劳务分包中常见的问题进行分析，并在合同管理方面提出一些相应的管理办法，以减少施工企业与劳务分包方的纠纷。 【关键词】施工企业；劳务分包；合同；管理 引言 劳务分包在建筑市场中已是一种普遍现象，不少施工企业因对劳务分包合同管理不到位，加之劳务队伍不诚实守信，造成工程质量不合格、劳务纠纷等多种问题，甚至出现许多群体性事件，给社会安定及施工企业造成诸多不良影响。 1 施工企业劳务分包合同管理主要存在的问题 1.1 劳务分包方资质审查不严，合同主体不符合法定要求。 目前建筑市场上的劳务分包企业实际上只是一个应付国家制度的的摆设，仅是被挂靠的一个皮包公司。在现场实际施工的作业队仍是由“包工头”组织和管理的，且这些班组人员与劳务公司之间根本没有正规有效的用工合同。且这些班组人员与劳务公司之间根本没有正规有效的用工合同。很多“包工头”直接与施工企业项目部签订了合同，还存在“包工头”签了合同后再转手分包给其他包工 头的现象，也就是再分包或转包。 在这种情况下，有些施工企业在接触这些劳务队...【摘 要】劳务分包合同管理在施工企业劳务分包管理中发挥着重要的作用，在目前施工企业对与劳务分包合同重视不够，法律意识不强。本文针对在劳务分包中常见的问题进行分析，并在合同管理方面提出一些相应的管理办法，以减少施工企业与劳务分包方的纠纷。 【关键词】施工企业；劳务分包；合同；管理 引言 劳务分包在建筑市场中已是一种普遍现象，不少施工企业因对劳务分包合同管理不到位，加之劳务队伍不诚实守信，造成工程质量不合格、劳务纠纷等多种问题，甚至出现许多群体性事件，给社会安定及施工企业造成诸多不良影响。 1 施工企业劳务分包合同管理主要存在的问题 1.1 劳务分包方资质审查不严，合同主体不符合法定要求。 目前建筑市场上的劳务分包企业实际上只是一个应付国家制度的的摆设，仅是被挂靠的一个皮包公司。在现场实际施工的作业队仍是由“包工头”组织和管理的，且这些班组人员与劳务公司之间根本没有正规有效的用工合同。且这些班组人员与劳务公司之间根本没有正规有效的用工合同。很多“包工头”直接与施工企业项目部签订了合同，还存在“包工头”签了合同后再转手分包给其他包工 头的现象，也就是再分包或转包。 在这种情况下，有些施工企业在接触这些劳务队伍时，既没有按照规定的程序去控制和选择劳务队伍，又没有按规定去审查其资质情况。由于劳务队伍数量众多，施工企业利用买方的强势，直接与“包工头”签订很不利于劳务分包方的合同，甚至存在大量的未签合同先干活儿的现象。另一方面因为建设部、各地方政府颁步了相关性法律法规保护民农工的权益，劳务分包方同样具有强势，工人们往往在“包工头”的授意下停工闹事，利用合同漏洞讲各种条件抬高合同价格。比如：劳务队伍入场选择控制不够，致使录用了一批低素质、无技术、无法人的皮包劳务施工队，这样的施工队伍太多是临时拼凑起来的，根本谈不上承揽工程的能力，也就更无法谈其履约能力了，他们承揽到部分单项工程或分部工程后，违反合同或协议，或耽误工期，或对工程质量造成一定的损害，结果是“要钱没有，要命一条”，造成不良影响，最终由施工企业承担各项损失。 1.2 劳务分包合同签订不规范，合同主要条款约定不明，对履约保证金、质量保证金、农民工工资支付保证金未作约定或约定不全，双方责任与义务界定不清，工程量计量规则不清、不细，尤其是对方违约责任界定不清，影响合同的执行力。 大多数分包合同中的价格条款中没有单价分析表。例如：在桥梁工程悬浇连续箱梁施工中有很多道工序或工作内容，劳务分包方工 作包括：托架的安折，挂篮的移位，钢筋的制安，砼施工、脚手架及扶梯制安拆，波纹管、铁皮管安装、钢绞线的制安拆除。而在很多分包合同中都是以砼方量为计量单位约定一个综合单价，而没有详细的诸如托架的安折、挂篮移位、模板安拆、钢筋制安等怎么计价。因为没有详细的单价分析表，在工程施工过程按已完工程量付款则无法计量工程进度款，如果这些工作内容中的一项施工工艺变更，则也没有相关依据调整合同价格。大多合同中的工作内容和范围同样不够明确，一些工作究竟应该谁来做在合同中找不到明确的依据。合同条款中关于进度、质量、安全及现场管理制度的要求不够细，或不够明确。工人工资支付和完工结算的条款不合理、不明确，进度款支付不及时，完工时尾款迟迟不付，导致工人不能按时领到工资而恐慌或闹事。在合同中，项目部对劳务分包管理者确保支付农民工工资的保障缺少规定，对进度款的计量约定不明确，有的施工企业项目部在发放工程款时直接发到了“包工头”的手中，而“包工头”并没有足额的发放到工人手中，甚至有的“包工头”卷款私逃，最后工人不得不向施工企业讨要工资，而施工企业为了避免事态扩大，则必须再支付给这批工人应得的工资。 上述几个问题在目前的施工企业项目劳务分包管理中均比较常见，归根结底还是劳务分包合同的签订的不规范，法律意识不强，合同管理工作不够细致和重视，在施工过程中往往造成参建各方的经济利益受损，影响企业形象，严重影响施工企业的发展。 2 加强劳务分包合同管理的措施 为了减少上述问题的发生，施工企业应切实做好合同签订工作中对劳务分包方的资质审查工作，杜绝直接与“包工头”签订合同的现象；及时与劳务队签订劳务分包合同，要做到“全、细、实”，实 施合同动态化管理；强化制度管理，要建立健全各项管理制度，以制度约束劳务分包方的行为，做到有法可依，有章可循。 2.1 在选择劳务分包方时，严把劳务分包方资质审核关 施工企业应根据工程量、结构状况、质量标准、工期、安全、文明施工要求等因素，选择数家劳务分包企业参加投标，重点把好资质审核关，坚持劳务队伍资质不符合要求的不用，资质未经年检的不用，资质借用、挂靠的不用，保证劳务资质符合要求，防止低素质队伍进入，施工中给企业造成不良后果。有些合作多年的“包工头”不具备劳务资质，可以要求他们与他们的每一个工人与具有劳务资质的劳务分包企业签订劳务合同，审查劳务企业派遣到施工现场的每一个工人是否都有合同，是否“包工头”都为这些工人缴纳了劳动保险及参加了社会保险。并要求劳务企业具有满足施工要求的安全管理人员、相关专业的技术人员和支付工人工资的保证金。 2.2 施工企业与劳务分包方应当依法签订劳务分包合同，并确保合同的效力 施工企业与劳务分包方由双方企业法定代表人或授权委托人签字并加盖企业公章，不得使用分公司、项目经理部印章。合同应当明 确双方单位全称，工程概况，劳务作业承包范围及内容、质量标准、劳务分包合同价款，合同工期以及调整的要求，劳务分包合同价款、人工费、劳务工资结算和支付的方式、时限以及保证按期支付的相应措施，劳务分包合同价款调整标准、调整依据及程序，作业内容变更、洽商的形式和要求，施工现场及劳务作业人员的管理要求，临时性用工、停工、窝工的确认方式及补偿，根据双方施工现场管理约定进行罚款的标准和确认程序，材料保管责任，劳务作业验收的条件及程序，违约责任，争议的解决方式，发包人、承包人联系方式，以及发包人的项目经理，承包人的项目负责人的相关信息及约定双方的劳务管理责任。此外，劳务分包合同价款包括工人工资、管理费、劳动保护费、各项保险费、低值易耗材料费、工器具使用费、文明施工及环保费中的人工费、利润、税金等。 劳务分包合同在履行中受施工环境、市场价格、地理气候、资金运作、施工业主等诸多因素影响，容易出现合同条件变化。解决这一问题的关键是从施工企业层面抓合同，细化合同条款，加强合同评审，规范合同管理，将合同中的相关条款尽量细化到每道工序、每项成本控制、每个风险的分担以及合同时效的控制等，一有偏差，及时解决，避免秋后算账出现纠纷。 施工企业的合同管理人员需建立分包合同档案，对分包范围和部位进行动态跟踪管理，要切实把握好合同范围的界定，对由于工程施工情况的变化，使劳务分包方发生合同范围以外的劳务付出，意 味着劳务成本的增加，施工企业应及时与劳务方进行协商，定期进行结算，支付所增加部分的劳务报酬。 合同双方要从法人层面建立履约保证金、农民工工资支付保证金、安全质量保证金等制度，对可能会发生的变动事项事先约定解决办法及责任追究措施，监督双方认真履行合同义务，强化合同的执行力。在劳务队伍退场时督促项目及时进行清算，结算完成后要及时签认并办理终止合同手续。 2.3 加强合同外管理 施工企业还应强化制度管理，建立健全各项管理制度，以制度约束劳务队的行为，做到有法可依，有章可循；加强施工现场跟踪管理，对劳务队的施工过程要跟踪检查、监督；加强施工现场动态管理，每天检查掌握劳务队人员进场情况、施工进度、流程安排、质量控制、安全防护措施的落实情况等。 综上所述，劳务分包合同是加强外部劳务队管理的有效手段和途径。只有真正搞好劳务分包合同管理工作，实现对劳务队伍的全方位管理，才能实现项目施工管理目标，施工企业才能获得良好的经济效益和可持续发展。
Q5：如何管理好施工队伍？
做建筑施工管理，我们大家首先要明白，这不仅仅是对施工过程的管理，更是对人的管理，而人又是最难管理的。现在全国的劳务施工队伍都不好管理，这是建筑行业的共性，一方面与整个行业的大环境有关，一方面也与工人的自身素质有关。到底怎样才能管理好施工队伍呢？吉工宝为您支几招！
一、要尊重施工队伍
大家一定要发自内心地认识到，民工不比我们低一等，我们也不比他们高半头，我们是合作伙伴，只是分工不同，他们干不了我们的工作，我们同样也干不好他们的工作，双方只有在相互合作的基础上才能搞好工程管理。骂工人、吵工人等行为，轻则工人不听，重则会遭到工人的辱骂甚至暴打。要知道越是对下级工人越要尊重，越尊重越能起到管理的作用。
二、利用领导的力量
针对工人的问题，在与工人沟通无效的时候，不要对工人采取过激行动，而应该向班组长沟通，与班组长沟通无效，可以向队伍带班人员沟通，向队伍老板沟通，如果再不能解决，可以向项目部经理汇报，利用领导的力量向队伍老板沟通，一直达到管理的目的。
三、奖罚分明，多奖少罚
奖励和罚款都是管理的一种手段，罚款不可过多过勤，否则，工人会非常反感，甚至麻木、无所谓，这时罚款会变得苍白无力，会成为一种失效的手段。奖励可以作为一种常用的手段，并且要奖励到位，对一次性通过验收的班组小额奖励，对工完料净场地清的文明施工班组奖励，对安全工作做得好的班组奖励，对材料使用节约的工人奖励，对整改及时者奖励，采用各种小奖励来促进各方面的管理工作。
四、换位思考
作为施工技术人员，要多站在工人的角度思考问题，多为他们的工作出主意，想办法，减少窝工，返工，让他们的工效更高，赚到更多的钱，用自己的管理、技术水平和关心他们的诚意打动他们，这样，他们会更加服从我们的管理。
各位工程同行们，你的施工队伍管理的如何？以上几点做到了吗？
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