劳务班组管理模式？如何做好班组精细化管理？
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Q1：如何有效管理和控制建筑装修行业的施工班组呢？
这个问题比较复杂，不能一概而说，但是要讲理论没有实践，又不可能说清楚。
只能简单的回复一下。
有效管理，泛言之，是对要管理的单位，管理到位，达到管控目标。
对建筑行业的班组管理，原则上是使用劳动定额管理。即根据班组的专业，人数，下达一定数量的生产任务。
任务下达多了，班组完成不了，造成计划与生产脱节。下达少了，造成人员窝工，工人拿不到足额的工资，造成人心涣散和人员流失。
单一任务的连续性，多层任务的互相影响等。比如水电暗埋，就必须在装饰工程前面完成，否则会造成返工等。
这就需要有一定的工作经验的管理人员来下达定额任务。比如说工长，是对班组下达施工任务的直接责任人。
有的单位工长由技术员兼任，把技术和任务下达集一人身上。
另外根据定额下达任务单，也有技巧。有的事情比较好干，任务完成条件好，有的任务看似容易，完成起来比较困难。
因此下达任务，也必须合理搭配，不能把好干的都给一个班组，这样会影响其他班组干工作的积极性。
还有机械设备调配、任务合理穿插、完成任务的工序等都要考虑进去。否则及易造成先完成任务的班组，被后完成任务的班组拖后腿。
把这些问题和工作考虑到位了，再合理下达施工任务，技术人员对施工班组进行技术交底到位，就不容易出现问题了。
班组工作进展正常，顺利就能达到有效管控的目的。
建筑工程的泥工很简单 就是搞混凝土、砌墙上粗砂 室内装修的泥工也会这些 但室内装修的泥工还需要会贴瓷砖
Q2：如何管理劳务班组
主要还是要制定一定的班组规章制度，不同的工种有不同的管理方法；另外要和工人多点交流沟通，了解他们的基本状况，做到刚柔并用！
知己知彼，方能百战百胜。你应该多多了解他们，对症下药啊。比方，缺钱的，你可以让他们多干点，付点加班费。不要太仁慈，这样会觉得你好欺负。也不能太凶，让他们怕你啊。张弛有力，才能事半功倍。相信你OK
要采取软硬结合的形式，他不听话你先找他好好谈谈，把道理说给他听，如果还不听话只有采取罚款，你让他出血他不会不听话的
为什么一提到这些就要提管理呢,你喜欢被管理嘛?同样,别人也不喜欢呢...经营人就是经营需求,包括物质和精神的,找到需求点不就完了嘛...
Q3：如何管理劳务班组
主要还是要制定一定的班组规章制度，不同的工种有不同的管理方法；另外要和工人多点交流沟通，了解他们的基本状况，做到刚柔并用！
Q4：如何做好班组精细化管理
转载以下资料供参考
如何做好班组精细化管理
班组是企业的细胞，而班组管理是企业的灵魂。做好班组管理，在管理中不断提高，是应该思考的问题。班组如何实施精细化管理，提升生产班组管理水平；如何发挥班组员工的聪明才智，积极开展好班组建设；如何广开言路，开展好合理化建议活动，发挥小改、小革的效能作用，把班组各项工作做细做实，这才是关键。在开展精细化管理时，首先要把开展6H（生产现场六源）管理活动作为切入点。通过查找“六源”（污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源）和制定“六源”整治的一系列保障措施，使班组精细化管理的实施得到了保证，同时对推进精细化有了更深刻的认识。班组能否认识精细化，关注重点和细微并在具体工作中应用精细化，提高工作质量并形成员工自觉的行为和氛围，这是目的。
一、认识精细化 关注重点和细微
首先，对“精细化管理”要从思想上重视它，积极接受它。对自身来说，精细能体验个人的精明、细心的工作作风，能培养个人严谨扎实的工作风格，对待工作高标准、严要求，努力做到尽善尽美、精益求精。精细不是小气，是一种深度、一种拓展。它能培养人的一种深层次的文化，延伸成为个人的内在气质、工作习惯和素养，为以后工作、生活铺就平坦的路。对于企业精细化管理来说，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。在管理上“精雕细琢”，充分调动员工的积极性，运用现代管理手段和方法，把技术管理、设备管理、安全管理、劳动管理、经济分析等抓细抓实，做到“细”。对工作过程，做到严谨、周密和细微，如工作的规范流程、计划方案、技术标准等；对工作结果的完美、有效和最佳，如规范流程的高效性、方案的效益性、技术指标的准确性等都做到“精”。
其次，应当正面认识“精细化管理”的内涵。第一，加强精细化管理，是要以贯彻落实科学发展观，在保证安全生产的前提下，有效扩大生产，保持可持续发展。第二，加强精细化管理，是要通过必要、合理和有效的控制，保证良好的质量和到位的服务，提高管理效率，降低管理相对成本，创出效益。管理的成本在所有工作中都存在，但是并不被人们所清晰认识。同样的工作，没有效率和效益，实际上是在浪费管理成本，而且是持续的浪费。但如果我们能认识和了解低效率和低效益的关键所在，关注重点和细微，完善流程并予以控制，责任到位，看似在增加工作量、增加投入、增加成本，但只要产生质变的结果，产出有价值的效益，实际上是降低了相对管理成本。第三，加强精细化管理，强调和提升价值的创造能力。我们通过实施6H管理活动这一举措，使设备管理、安全管理、基础管理、质量管理等都得以提升，充分说明推动了精细化管理和实施精细化的创造性和效益。
二、有序管理 健全制度 逐步推行班组精细化
有序管理的重点是先“理”后“管”。管理工作先淡化“管”的意识，包括权利和约束，通过梳理自己负责的工作内容，明确职责，掌握正确的工作方法，建立规范的工作流程，寻找工作和服务上的差距，并采用循序渐进的方式做细、求精。用精细化管理审视低效率、低效益的日常工作，并根据重要性和影响面确定改善的内容和目标，寻求突破点。因为，任何一项新工作、新任务、新项目、新技术、新工艺，都应当全新地将精细化管理灌入其中，确立新方法，建立新标准。方法和标准，就要依靠健全的制度，规范的标准制度，这不仅是指导，更重要的是约束和规范人的行为，并提升成为精细化管理工作的基础保障。从健全制度、夯实基础管理、统一标准着手，不断提高管理者的预测和控制能力，不断向精确的目标靠近。
三、班组“精细化管理”要有长久性
长久而坚定地实施精细化管理，应当有严格、可操作、有效的监督手段，否则会影响执行效果的评判。在“精细化管理”整个系统过程中，我们还应当及时地挖掘和发现执行中存在的问题，探索好的解决方法，科学持久地改进，将决定的事做正确。推进精细化管理，既是对传统粗放管理工作的警示，也是对发展新阶段管理工作提出的更高要求和标准，搞精细化不是形式，而应当付诸于行动中，不断学习，不断提高，使精细化管理成为我们共同的自觉思维和行为，并不断完善和发展精细化管理的内涵，使之持久化，真正改善管理工作、改善工作方法，适应竞争和发展环境的变化。
要生存和发展，就要不断地创新，但唯一不变的惟有精细化的管理。在班组实际生产管理中，把精细化管理的侧重点放在安全生产、质量管理、技术管理、基础管理等几个方面，切实加强精细化管理，使各项工作真正步入正规化、规范化和科学化管理的轨道。
四、运用“精细化管理”，提升班组具体工作质量
1、安全管理实施精细化。第一，要加大安全监督、检查的力度，及时排查和消除事故隐患，认真分析各种生产事故，吸取教训，举一反三，全面检查安全责任是否落实到位、安全措施是否得力、事故隐患是否存在、“四不放过”是否真正做到位等。扎扎实实地抓好安全工作，长期坚持查“六源”活动，并形成PDCA的闭环控制，确保安全生产过程的“细”与“实”。第二，班组安全管理的精细化，重点内容在现场管理。（1）配备完善的安全设施，消除装置性违章，保障作业过程的安全。（2）设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡视、点检制度，及时消除事故隐患。（3）抓好安全培训，开展危险点分析与预控，消除人的不安全行为，杜绝物的不安全状况，严格执行安全纪律、工艺纪律、劳动纪律。（4）材料、备件摆放整齐，各种工具、器材实行定置管理，物放有序，安全标志齐全，色标醒目。（5）严格执行技术规程及班组安全制度。（6）班组员工要在生产现场做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。各种原始记录必须做到准确、标准、规范。
2、质量管理实施精细化。全面推行 IS09000 质量管理体系，质量是企业的命脉。要严格按照体系文件的要求，对班组生产作业的全过程进行控制，从严规范管理，抓三项措施（组织措施、技术措施、安全措施）的落实、把好各质检点的验收关。搞好持续改进，提高检修质量，从保证设备稳定运行和可靠性出发，提升质量意识。
3、技术管理实施精细化。第一，在设备改造方面，坚持科技创新、挖潜改造，进行小改小革。以“小、实、活、新”为原则，开展“QC”现场攻关活动，解决设备中存在的先天不足和薄弱环节，提高设备的安全可靠性。第二，积极推广和应用新技术、新工艺、新设备，实现增产节资，控制费用，降低成本，促进技术进步。第三，在对外委托的设备改造施工中，要针对工程特点，组建项目团队，应用项目管理的四步法（启动、计划、实施跟踪与控制、收尾）进行项目管理，通过建立完整的组织措施，保证施工改造的有序进行，同时形成系统化的项目管理方法，才能提升技术管理水平。
4、基础管理实施精细化。管理说到底是如何完成任务、创造效益。基础管理的扎实与否，直接影响着班组整体管理水平。第一，必须依“三标一体”的具体要求，本着“标准化、规范化、科学化”的原则，尽量在基础工作的编制和整理上体现其“合理、实用、简洁”的特性，力求满足实际生产工作的需要，有利于生产管理，尽量避免形式化的东西，并虚心学习和改进不足，结合班组实际情况不断整改和细化基础工作，使班组基础管理更加完善并真正发挥作用。第二，夯实基础资料，班组要对所辖设备的技术资料要做到精细。设备系统图册要随系统的变化随时更改；备品配件清册要随设备的更新改造及时更新；设备台帐、技术报告等要分类保存、定置管理；设备历史记录要齐全、历史数据要准确，做到心中有数等等。这样全方位的支撑和精细的管理，才能保证基础资料管理的实效性和具体工作的融合性，才能保证班组各项工作落到实处。
Q5：施工队班组管理办法
转载二则，供参考。 施工班组管理 1、 工程进度 工程施工的进度应满足工期总进度的要求，各个检验批的施工进度应满足项目现场管理的合理需要。 为此班组应配足操作人员，保持技壮工的比例为1：2～1：3之间，合理的安排工人的作息时间。 2、 施工质量 工程施工的质量应严格按照施工图纸、技术变更的要求进行施工，符合分部工程施工质量验收规范的要求，应按分项工程技术交底的要求进行具体作业，并且施工产品满足观感质量的要求。 班组必须加强管理，责任到人，落实奖惩制度。 3、 成本管理 施工中必须杜绝长料短用，短料不用，废料不收的现象。 在不影响其它管理目标的基础上尽可能的降低工程成本。 协助管理人员做好现场材料管理。 施工班组管理 钢筋工职责 1. 认真熟悉图纸掌握规范和施工工艺。 2. 钢筋的加工和场地料场的堆放应按图纸和规范规定加工，料场的堆放应分类架起堆放。 3. 钢筋的绑扎和施工，应由专人负责技术、验收工作，砼施工期间要由专人负责看护钢筋,杜绝钢筋位移。 4. 现场的所有钢筋制作、绑扎要求每层施工完毕做到活完场地清，现场、施工层，不得有剩余的零散钢筋和绑丝、垫块等材料。 5. 安全的管理应从钢筋队长做起，保障职工的生命和权益。 以上条款如不按制度执行将由现场主管工长进行教育和罚款处理。 木工职责 1. 例行节约下料，杜绝浪费木材，增进施工工艺和施工方法，确保砼无涨模缩模。 2. 由专人负责构造柱、顶板、圈梁完工后的质量验收。尤其对模板的标高、平整度、几何尺寸、加固牢度进行阶段验收。 3. 每层施工完毕后，必须做到清理楼层内的所有零散模板、扣件、S钩、卡扣、钉子等。 4. 砼浇筑时除看护模板外，对浇筑时振漏的水泥浆及时清理，清运到施工层。 5. 现场的料具管理，顶柱、模板、钢管无论使用和未使用的及拆下所有周转工具必须码放整齐。 6. 对楼层拆模后的砼外观有质量缺陷的，及时进行处理。拆模后的柱、梁、楼梯进行外观剔凿，拆下的所有物品随时整理码放或运到使用层。 7. 每天随时上缴小型使用工具，对非正常使用损坏的加倍赔偿。 8. 楼层的施工必须保障职工的安全，加强安全教育，严禁违章施工。 瓦工职责 1. 认真按施工规范施工，加强对组砌方法的管理。 2. 质量要求：保证砌块的粘桨面、平整度、标高等的准确度。 正确使用压墙筋。 3. 严禁打七分头、坡砖，干砖严禁上墙，遇构造柱时一律砌咽口灰。 4. 砌体施工采用三一砌法，做到”三行一吊，五行一靠”。 5. 整墙砌筑完毕后，清理马牙差及钢筋上散落的砂浆，以及墙下的碎砖。 6. 每砌完一道墙必须通过质量管理人员验收，合格后签收。 壮工职责 1. 保证满足供应技工的材料供应。 2. 每道墙施工完毕后，及时清理落地灰和剩余的红砖。 3. 做到下班活地清，每下班前集中清理灰车内的余灰，后台壮工、清理洗刷搅拌机，清理机械外表的灰垢，刷废机油进行养护。 4. 必须听从现场管理人员的安排和调度。 5. 遵守劳动纪律，做到安全文明施工。 管理人员职责与分工 1. 以身作则带头搞好施工质量和安全管理。 2. 分管的队长对自己的分管专业负全部责任，不得推诿。 3. 做到四勤“嘴勤、眼勤、手勤、腿勤”，及时检查施工段的工程质量和安全隐患，发现问题及时处理。 4. 安排工作要分工明确责任到人，做到有安排有检查有验收，对每道工序施工认真检查。 5. 对工程发现问题及时召开临时会议，着重研究处理办法，避免重大质量问题发生。 6. 开拓手脚，努力拼搏，从管理到职工的改观新的面貌。 7. 努力为工程多想办法出主意，从经济上科学的工艺上，多下功夫，从而赢得社会的赞扬。