劳务班组管理制度版本(如何有效的进行班组管理)
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Q1：如何有效的进行班组管理
车间班组长是车间工作第一线的实施者和管理者，因此我们必须要认真地抓好、搞好车间里的班组建设，促进车间效率和效益的大幅度提高，和公司的和谐、快速发展。在新年工作开端的伊始时期，我们需要从车间和班组正风气、端正工作思想作为新年工作的开始，作为班组建设的开端。
首先，我们需要在我们的车间里形成一个端正的、热爱奉献和工作的好风气、好环境。环境不单单可以影响一个人，还可以改变一个人。 因此，我们要下足力气加强车间班组的风气和工作环境建设，使这个环境与风气朝着车间建设有利的方向发展。把大家工作的热情，对车间里工作激情都很好地发挥和带动起来。从而能够很好地影响和带动我们车间里的每一个员工的工作积极性，让大家都能充满活力地投入到自己的工作中。这一点我认为是非常有必要的，所以我们一定要做好这个工作。因为只有抓好了、做好了这项工作，我们才能很好开展全年的工作建设。
其次，我们很有必要端正和改正车间班组长的工作思想。我们要让我们的班组长清楚地认识到，身为车间班组长的工作不只是带领大家积极地投入本工序的工作建设中，或者带头劳动和带头工作。还要让班组长认识到自己身为本班组的管理者，就必须监督好和管理好本工序的工作人员。如果发现自己工序的工作人员有工作做得不好的，或者不按劳动操作章程等操作的，一定要对这些人员坚决地提出批评和制止。并要求和引导这些工作人员在以后的工作中能够及时地改正工作方法与工作思想。同时，我们还要严格地要求班组长，使他们认识到自己监督和正确引导本工序员工是自己的责任与义务，不能让自己做一个工作上的老好人，或者好好先生，而对自己的工作没有很好地促进作用。我们要使班组长快速地、尽快地端正好自己的思想，清楚地认识到这样做的必要性与责任性。使我们车间里的监督力度得到大幅度地提高与上升。从而可以更好地建设我们的班组、车间和公司。
另外，我们还要加强培养班组长的工作能力和工作技术。怎样才算是一个合格的、优秀的班组长？我想其中不可缺少的前提条件就是拥有良好的、优秀的工作技术和工作能力。只有这样，我们的班组长在班组的建设过程中，才能很好地、正确地处理生产过程中遇到的问题。才能在生产过程中遇到异常情况时，可以在第一时间里指导大家用正确的、恰当的、合理的方法处理问题和解决困难。这样，他们在为车间和班组解决问题与困难的同时，也为车间减少了风险，节约时间和资源。而且他们也能很好地在自己的班组人员中树立威信，带动班组人员的工作建设。因此我们要加强培养和培训班组长在工作技术和工作能力上的工作。使班组长的工作能力和工作技术再上一个新台阶，使我们的生产建设再上一个新台阶。
班组长身为最基础的工作者和生产管理者的管理能力，也是我们需要重视的、不能忽视地方。我们要让班组长认识到管理就是解决问题，就是着手工作把领导安排的和自己手边的工作安全的、顺利的、高效率地完成。这是班组长身为基层管理者的基础和第一要务。同时，我们还要让我们的班组长知道，在管理和完成工作的同时，要做好组内人员内部的团结和协调问题。只有组内人员内部团结了、和气了，大家在做工作时才能愉快的、齐心协力地完成自己的工作，提高本工序工作的工作效益。所以我们需要逐次地、大幅度地、尽快地提高班组长的管理能力。
总之，我们身为车间的管理者，身为一名骄傲的鲁南人，一定要在赵总的领导和指挥下，努力奋斗，好好工作和奉献。
给你一篇班组安全管理的实用经验供参考：
班组安全管理—“三无”目标管理法
“三无”，即个人无违章、岗位无隐患、班组无事故。这是班组安全建设的核心，也是整个企业安全生产的基础。如果一个企业的全体职工、所有岗位、全部班组都能达到“三无”的话，那么这个企业就是一个“无事故工厂”，就进入了企业安全生产的理想境界。
班组开展“三无”目标管理，要实施操作的方法和步骤很多，每个班组要根据自己的生产任务、工作环境、工作性质来制定适合自己班组特点的“三无”目标管理。一般来说抓住以下3点来进行。
（1）班组骨干以身作则班组是企业的细胞，是安全生产的基础和落脚点，班组“三无”目标管理是一个“细胞工程”。“个人无违章，岗位无隐患，班组无事故”是落实“安全第一，预防为主，综合治理”方针的实际步骤，也是班组安全建设的核心问题。班组长是企业最基层的管理者和生产作业的直接操作者，班组长在安全工作中必须以身作则，班组安全员要在工作中一心扑在班组安全建设上，把生产作业中的各个环节都按“三无”目标去组织，并把每天的安全生产情况认真记录在台账上，以指导今后的工作。“榜样的力量是无穷的”，只要班组骨干动员起来，班组长带头模范执行安全规章，心想安全事、手干安全活，班组的“三无”目标管理就能步入有序的轨道上。
（2）建立班组安全生产管理体系班组为实现“三无”目标，必须建立安全生产管理体系，发挥集体的力量，集思广益、博采众长，组成“大智慧工程”，以班组长为核心，班组安全员、安全岗为骨干，组成班组安全生产管理体系，发动员工对安全生产等方面存在的问题提出合理化建议，做到“查一个隐患，提一条建议，采取一项措施、增加一份安全”。
（3）夯实班组安全基础工作在建立班组安全生产管理体系和安全生产责任制的基础上进一步加强班组安全基础工作，这里强调的是必须明确“谁主管谁负责”，“谁在岗谁负责”的原则，有句话叫“在岗一分钟，负责六十秒”很有道理。要从本班组生产工艺流程、岗位工种来划分安全生产责任区，指定专人负责安全生产工作，班组安全员对安全生产实施监督检查，检查各种安全装置，确保齐全有效；坚持每班班前安全讲话，小组班中讲安全，结合生产实际提出安全注意要点和安全操作要求；坚持每周一次的安全生产活动日活动；坚持每日一考核、每月一考评、每季一总结、半年一评比。夯实了班组安全生产基础工作，班组安全工作就能变成每个成员的自觉行动，变“要我安全”为“我要安全”，进而成为“我管安全”、“我会安全”的新局面。
Q2：施工队班组管理办法
转载二则，供参考。 施工班组管理 1、 工程进度 工程施工的进度应满足工期总进度的要求，各个检验批的施工进度应满足项目现场管理的合理需要。 为此班组应配足操作人员，保持技壮工的比例为1：2～1：3之间，合理的安排工人的作息时间。 2、 施工质量 工程施工的质量应严格按照施工图纸、技术变更的要求进行施工，符合分部工程施工质量验收规范的要求，应按分项工程技术交底的要求进行具体作业，并且施工产品满足观感质量的要求。 班组必须加强管理，责任到人，落实奖惩制度。 3、 成本管理 施工中必须杜绝长料短用，短料不用，废料不收的现象。 在不影响其它管理目标的基础上尽可能的降低工程成本。 协助管理人员做好现场材料管理。 施工班组管理 钢筋工职责 1. 认真熟悉图纸掌握规范和施工工艺。 2. 钢筋的加工和场地料场的堆放应按图纸和规范规定加工，料场的堆放应分类架起堆放。 3. 钢筋的绑扎和施工，应由专人负责技术、验收工作，砼施工期间要由专人负责看护钢筋,杜绝钢筋位移。 4. 现场的所有钢筋制作、绑扎要求每层施工完毕做到活完场地清，现场、施工层，不得有剩余的零散钢筋和绑丝、垫块等材料。 5. 安全的管理应从钢筋队长做起，保障职工的生命和权益。 以上条款如不按制度执行将由现场主管工长进行教育和罚款处理。 木工职责 1. 例行节约下料，杜绝浪费木材，增进施工工艺和施工方法，确保砼无涨模缩模。 2. 由专人负责构造柱、顶板、圈梁完工后的质量验收。尤其对模板的标高、平整度、几何尺寸、加固牢度进行阶段验收。 3. 每层施工完毕后，必须做到清理楼层内的所有零散模板、扣件、S钩、卡扣、钉子等。 4. 砼浇筑时除看护模板外，对浇筑时振漏的水泥浆及时清理，清运到施工层。 5. 现场的料具管理，顶柱、模板、钢管无论使用和未使用的及拆下所有周转工具必须码放整齐。 6. 对楼层拆模后的砼外观有质量缺陷的，及时进行处理。拆模后的柱、梁、楼梯进行外观剔凿，拆下的所有物品随时整理码放或运到使用层。 7. 每天随时上缴小型使用工具，对非正常使用损坏的加倍赔偿。 8. 楼层的施工必须保障职工的安全，加强安全教育，严禁违章施工。 瓦工职责 1. 认真按施工规范施工，加强对组砌方法的管理。 2. 质量要求：保证砌块的粘桨面、平整度、标高等的准确度。 正确使用压墙筋。 3. 严禁打七分头、坡砖，干砖严禁上墙，遇构造柱时一律砌咽口灰。 4. 砌体施工采用三一砌法，做到”三行一吊，五行一靠”。 5. 整墙砌筑完毕后，清理马牙差及钢筋上散落的砂浆，以及墙下的碎砖。 6. 每砌完一道墙必须通过质量管理人员验收，合格后签收。 壮工职责 1. 保证满足供应技工的材料供应。 2. 每道墙施工完毕后，及时清理落地灰和剩余的红砖。 3. 做到下班活地清，每下班前集中清理灰车内的余灰，后台壮工、清理洗刷搅拌机，清理机械外表的灰垢，刷废机油进行养护。 4. 必须听从现场管理人员的安排和调度。 5. 遵守劳动纪律，做到安全文明施工。 管理人员职责与分工 1. 以身作则带头搞好施工质量和安全管理。 2. 分管的队长对自己的分管专业负全部责任，不得推诿。 3. 做到四勤“嘴勤、眼勤、手勤、腿勤”，及时检查施工段的工程质量和安全隐患，发现问题及时处理。 4. 安排工作要分工明确责任到人，做到有安排有检查有验收，对每道工序施工认真检查。 5. 对工程发现问题及时召开临时会议，着重研究处理办法，避免重大质量问题发生。 6. 开拓手脚，努力拼搏，从管理到职工的改观新的面貌。 7. 努力为工程多想办法出主意，从经济上科学的工艺上，多下功夫，从而赢得社会的赞扬。
Q3：如何进行班组管理
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施工组织设计施工现场管理制度施工项目成本控制方法道路施工组织设计绿化养护承包合同东海龙开元小区绿化工程某住宅小区绿化养护管理某公司住宅楼基坑开挖施城市绿化工程施工及验收施工现场管理制度 管理对于一个企业来说，在提高劳动生产率、节约成本、保障安全、增加效益等方面起着非常重要的作用。班组作为企业的最基层单元，在管理上与企业是点与面的关系，因此，班组管理对于企业来讲是管理金字塔的塔基。
班组管理可以从下述３个方面入手。
1.人员管理 人员管理包含素质管理、纪律管理和思想管理。
1.1 素质管理
由于班组成员所接受的教育程度各不相同，人员的素质也因此参差不齐，这就需要培训、引导。首先，管理者的综合素质要达到一定的高度，否则无法以身作则。其次，培训、引导要有针对性，对不同的人要采取不同的方式进行培训。再者，人员的素质不是培训两天就能提高的，这是一个日积月累的过程，持之以恒很重要。
1.2 纪律管理
要使班组成员能够自觉地遵守劳动纪律，班组必须有一套比较完善的考核制度。厂有厂规，班有班规，班规是厂规的延续和细化，且更具针对性。考核要公平，透明度要高。考核公平是避免管理者与被管理者矛盾激化的首要条件，考核及时可对应受到教育的人起到良好的警示和促进作用，考核透明就是要让班组的每个成员都知道，从而提高对劳动纪律的认识。
1.3 思想管理
思想管理是利用正确的舆论导向引导班组成员在思想和行为上向良好、健康的方向发展，思想管理是班组管理的基础，加强思想管理可以提高人员的思想素质，提高班组人员的自觉性，使班组成员和睦相处。
2.设备管理 设备能否安全运行、备用，直接关系到全厂的安全生产和经济效益。设备管理可从检修工艺、运行维护两方面抓。
2.1 检修工艺
设备总有出毛病的时候，有了毛病就需要有人去维修。检修工艺越高，设备的运行周期越长，设备的安全系数就越高。所以不但要制定检修工艺标准，而且还应制定检修工艺考核制度及考核细则，以检修工艺的考核约束检修人员，促进检修水平的提高。
2.2 运行维护
部分人认为运行维护只是运行人员的事，这是片面的。设备的运行状况需要检修人员去跟踪，有利于及时发现运行人员没能发现的缺陷，也有利于对设备缺陷的准确诊断。
3.资料管理资料是班组管理的软件部分，因此资料妥善保管非常重要。这里的“妥善”不是说让你收在抽屉里锁起来 ，资料是给人看的，既然给人看的，就要方便于人，要分门别类、要有专门的资料柜。另外，资料一定要及时更新，一是要定期检查整理资料，对过期、作废的资料要及时清除；二是资料一定要适应当 时的环境和背景，因为人员、设备、环境都在不断地变化，资料也要跟上这些因素的变化。
Q4：班组管理如何激发员工的积极性？
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原发布者:bchuang2009
如何有效的激发员工的积极性公司高速增长之后，员工的士气开始回落，人力资源部经过调查，认为主要原因在于员工对工资不满意，于是申请调薪。公司高管层经过研究，让人力资源部拿个加薪方案。由于这次是普调，人力资源部就在原来的基础上统一增加一定的比例，同时根据领导的意思对于部分骨干员工予以倾斜。这一倾斜就引出了人们的不公平感。先是那些没有得到倾斜的员工感到不满意，后来是那些得到倾斜少的员工感到不满意，再后来是倾斜多的员工也感到不满意，认为就不该大家普调，“自己辛苦地奉献了那么多，有些人根本不干活，凭什么也要普调？”最后闹得涨了工资大家也都不满意。激励没有标的物，忽视激励的目标性企业是一个集合体，所有的经营活动都依靠人来进行。然而，人又是非常复杂的动物，其本身也在进行着活动，不同的人有不同的思维运动方式，我们从外在看到的人的活动只是其中一部分而不是全部。譬如一项工作交给一个人，我们能够看到的是，他是否接受，他的工作效率和工作效率波动性（他本次工作完成时间与同类平均工作完成时间的比例），他的工作质量及质量稳定性等，但是却很难直接看到他的思维方式，也就是他产生工作动机的思维轨迹是什么。只有把握了人的思维活动特点及企业活动的目的，才有可能运用合适的管理手段达到企业活动的目的。什么是激励？简单的说，就是一种管理手段或活动，通过这种活动能够激发、推动、加强某人对某事的愿望。如果所做的
作为一个优秀的管理者，需要透过现象抓到本质问题，找到最简单有效的方法，调动员工的工作积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作。
第一、尊重员工，学会反馈技巧
如果说员工能够有一定的自主权或者能够为自己的工作做一些决策，员工的心理可能会产生一些满足和欣喜，从而获得内部激励。而实际情况是，很多公司给员工制定了严格的工作安排和指导方针，员工因为无法发挥自己的优势而丧失工作积极性，这就需要领导跟员工及时沟通，共享信息，了解员工所思所想所求。尤其是对待年轻的员工，这类员工入职时间较短，接触认识的人也不多，容易产生孤独感和压抑的感觉，如果这时得不到同事们及时的沟通、交流，得不到组织应有的关心和照顾，很有可能形成对工作、生活环境的恐惧。工作起来谨小慎微，拿不起，放不下，不能发挥其应有的工作潜能，这时候其实可以使用日事清专门创建一个新员工的工作计划部门，管理人员与他们增强心理沟通，消除他们的顾虑和孤独感，让他们很愉快地融入到集体之中。
第二、发现潜力，化为工作动力
公司员工拥有很多潜在的才能和既有技能，但是领导不知晓也就无法加以利用。如何发现员工的潜力，并将其转化为工作动力是领导者需要思考的问题，也是组织长期保持活力的要求。
公司可以组织一些有趣的活动，让员工接受新挑战，展示技能，获得认可。一方面员工得到一个展示自己的平台，另一方面领导者也可以了解到员工的长处和性格。
第三、改善工作环境，人性化管理
在工作现场一线工作的员工，除了关心自己的劳动报酬，还比较看重自己的工作环境。例如发电企业岗位战线长，劳动条件差异大，除了要求管理人员充分考虑不同岗位的不同津贴和待遇，对于环境恶劣的燃料运行及检修人员、锅炉运行及检修人员、经常接触酸碱等化学物品的人员，要多为其提供劳动保护措施，改善其作业环境；又如铁路专业工作人员，员工是随着项目移动的，有些班组离厂区又很远，上下班不方便，若能够为其提供通勤工具，看似小事，实则是感情的投资，不但解决了员工的实际困难，同时也保证了工作时间，这不仅使员工安心、积极地工作，而且也使员工产生长期的归属感。
作为一个优秀的管理者，需要透过现象抓到本质问题，找到最简单有效的方法，调动员工的工作积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作。
第一、尊重员工，学会反馈技巧
如果说员工能够有一定的自主权或者能够为自己的工作做一些决策，员工的心理可能会产生一些满足和欣喜，从而获得内部激励。而实际情况是，很多公司给员工制定了严格的工作安排和指导方针，员工因为无法发挥自己的优势而丧失工作积极性，这就需要领导跟员工及时沟通，共享信息，了解员工所思所想所求。尤其是对待年轻的员工，这类员工入职时间较短，接触认识的人也不多，容易产生孤独感和压抑的感觉，如果这时得不到同事们及时的沟通、交流，得不到组织应有的关心和照顾，很有可能形成对工作、生活环境的恐惧。工作起来谨小慎微，拿不起，放不下，不能发挥其应有的工作潜能，这时候其实可以使用日事清专门创建一个新员工的工作计划部门，管理人员与他们增强心理沟通，消除他们的顾虑和孤独感，让他们很愉快地融入到集体之中。
第二、发现潜力，化为工作动力
公司员工拥有很多潜在的才能和既有技能，但是领导不知晓也就无法加以利用
员工是指企业(单位)中各种用工形式的人员，包括固定工、合同工、临时工，以及代训工和实习生。下面应届毕业生网小编就教大家如何激发员工积极性吧!
说文解字里这样解释企业的“企”字：“人”在上，以防“止”，唯此，企业才不会止步。企业，归根到底讲的是管理;竞争，说透了拼的是人才。想要让企业长久不衰、傲视万物，最关键的就是要在其内部做到物尽其用、人尽其才。
现在，你的员工是怎样一种状态?如何才能将每个人的积极性最大限度地调动起来?
调动员工积极性的方法无非不外乎以下几个方面：
物质——最靠谱
好的庖丁总是将事物切分得很细。从物质方面着手来激发员工积极性，主要有三个方面。
准时发“红包”。一切只让员工辛勤劳作而不给于报酬的行为，都是耍流氓。现行法制环境下，正规公司拖欠工资的行为已经不太常见;可是，有关“公司薪酬”的风，从未停过。公司的盈利源于内部员工的操劳，从薪酬方面来调动员工积极性无疑是第一切入点。
修修办公“边幅”。随着消费产业逐渐成为支撑我国经济新常态的一大支柱，越来越多的职场人更加重视公司的工作环境，这不仅仅体现在办公环境的陈设，更表现为员工内部人文氛围及公司的企业文化。
把准“喜好”脉。工作，可以说是陪伴我们最为长久的一个伙伴。入职之后自己的最大感触就是：一定要找个自己感兴趣、喜欢做的职业，否则每天早上早起就是一大难事。作为企业老总，要善于发现公司内部员工的兴趣点，在人尽其才的基础上实现乐于行事。
制度——最定心
无规矩不成方圆，无法度难成大事。权威来自于人民内心的信仰，信仰源自于公平公正。就公司制度方面，可见于这几点：
奖罚分明。有奖有罚，有来有往，方为正。奖，是对进步的一种认可，也是对落后的一种鞭策;惩，是一种制止，也是一种警示。
文化熏陶。一个公司的文化制度，体现了公司的秉承理念，同时也预示着公司的发展方向，积极向上的文化理念也是对员工的一种激励。
以争促进。市场环境下，竞争成为公司之间进步的动力马达，公司内部亦是如此，引入竞争机制，是对员工间的一种不间断的激励。
情感——最舒心
马斯洛的需求层次论阐述了物质激励和精神激励之间的关系：物质激励是基础，此基础满足之后，创业者就该思索精神激励层面了。对于员工而言，哪些是他们最为看中的?
尊重Ta。尊重员工最重要的体现，就是看到员工的成就。诸如“公司取得今天这样的成绩，离不开每位员工的努力”之类的话，虽然很常见，但无形中却是对员工的一种莫大的认可与感激。上下级之间相互的尊重容易形成一种强大的精神力量，有助于形成一种和谐的工作氛围。
相信Ta。“人与人之间最重要的是什么?是信任。”信任，在职场中的一个重要体现就是“适当下放权力”。交代给员工的工作，就应该放手，让员工可以无所顾忌地施展自己的才华，这样也会给员工极大的成就感。
给Ta归属感。目前，不少企业都存在这样一个问题：企业越来越重视对新员工的培训，培训投入也逐年上升，但每年新员工的离职率却居高不下。这其中一个重要原因就是员工没有在这里找到归属感。
归属感的建立源自于很多方面，包括公司的文化理念、公司日常活动的积极性、老员工对待新员工的态度等。说到底，无论是职场新人还是职场老手，他们所寻觅的，也不过就是一种归属的感觉。
人，是企业的主体;发挥人才的主动性，是一个企业兴旺发达的动力所在，只有做到人永动，企业才会不止。
一、加强班组建设，充分发挥其重要性
1、班组是进行队伍建设，提高员工素质的基本场所
要想调动员工积极参与企业管理的积极性，首先要提高员工的整体素质。班组和岗位成为员工提高素质的基本场所。形成在岗位生产过程中学习，班组内员工互相学习，班组长指导学习，班组内组织技术竞赛课题，抓好抓实班组教育，是提高员工素质的有效保证。
2、班组是激发创意、解决问题的基层团队
看一个企业是否有活力，管理是否有序，首先看其基层班组有没有活力。而班组能够产生创意和创造力，是有一定的基础性和可能性的。由于班组直接从事生产，会经常遇到实际的问题这是激发创意的基础。
3、班组是完成企业生产经营工作任务指标的基本单位和保障
班组的各项任务指标，是企业总指标的构成部分。也就是说，企业各班组是实施并完成企业各项指标的最基本的相对独立运行的执行单位。只有各班组的任务指标顺利完成，企业总的目标任务才能确保实现。
二、加强班组建设，关键是发挥班长的作用
班组的作用能否在企业的生产经营工作和企业的发展中得到体现，以及体现的程度，班组长自身素质的高低直接影响班组的管理水平的高低。这就要求班组长必须要有高度的事业心和责任感。既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法。作为一名班组长应该发挥以下几点作用:
1、要做行为的标兵示范作用。
2、二要发挥落实任务，组织实施的协调作用。
2、要发挥好桥梁和纽带的作用。
三、加强班组建设，提高员工的工作积极性
1、传统观念的管理要继承
调动每一个组员的积极性和主动性，做好班组的工资奖金分配，要充分体现多劳多得，奖勤罚懒的分配原则，利用最合理的分配去最大限度的调动员工的积极性。要增强班组工资奖金分配的透明度，实行公开发放，符合班组员工的意愿。
2、要以人为本，实行亲情化管理
首先从关爱员工，改善工作环境入手，营造“爱班如爱家”的氛围，开展“兄弟姐妹一家亲，你有困难我来帮”的活动，努力倡导“快乐工作，快乐相处，快乐生活”的三快乐工作法则，认真做好一人一事的思想工作，不让一个员工带着情绪上岗，努力营造“团结、互帮、和谐”的稳定氛围，增强班组的凝聚力和向心力。
3、激发员工参与企业管理的积极性，实现改善经营管理建议工作的常态化管理
建立了基层和现场“短、平、快”建议项目运行机制，做到建议项目现场快速采用，现场快速兑现，及时并充分调动全体员工参与改善经营管理建议工作的积极性。对基层操作人员提出的好建议，决定采用后，先及时给予提案奖励，待建议项目实施完成后再按生产的净效益给予奖励兑现。充分激发了员工参与企业管理的积极性。
如何激发员工的积极性是企业领导最头痛的一件事情，激发员工的积极性可以提高班组工作的工作效率，让每个员工竭尽所能发挥自己的特长为团队、为公司奉献一份力量。下面是华天谋http://www.chinatpm.net/5S咨询小编整理的班组建设的“牛奶”与“焦糖”。
兴趣：你的地盘你做主
在班组工作中，班组长不仅要竭尽个人之所能，更要让团队中的所有成员主动发挥自己的能力，这就需要将以往工作中“指派”的被动转变为“自助”的主动，以此激发组员的工作热忱及责任感。可以通过在班组中建立临时性工作“你的地盘你做主”的认领方式，使组员可以根据自己当月工作量的饱和度、个人承受能力、工作特长、接触新鲜事物的意愿，自助地搭配临时工作组合，班组长只需进行鼓励、复审，并在适当时进行调整，就可以真正地激发组员心底的热情、完全的信任及真正的敬业精神。那么班组长得到的不仅是团队的智慧，更赢得了组员的心，而班组成员就会不仅仅只把日常事务完成好，而是以满腔热情投入工作并形成一种习惯，随之带来的是组员个人业绩的提高及班组工作保质保量完成。
反馈：无论何时何地
决定班组工作效能的另一个重要因素是班组长与组员之间相互反馈的积极性与及时性。通过建立组员与班组长之间“无论何时何地”的常态性反馈机制，鼓励反馈，可以促使工作中任何困扰的事情都可以尽快得到讨论及解决。作为班组长，从上级领导获得反馈很重要，但是从组员那里获得反馈同样至关重要，只有班组长不仅是工作任务分解者而且是反馈接收者时，才可以避免日常班组事务中歧义的发生，并建立班组明确的工作目标。此外，主动向并肩作战的组员反馈，做到有问必答，才能获得组员信任，使班组成员真正地融为一体。
因此，要做好班组管理工作，一方面要提高组员在任务分解中的参与度，以此增强其工作热情；另一方面，及时相互反馈，反馈是班组长与组员间相互赠与的最珍贵的礼物。“兴趣”、“反馈”犹如咖啡中的“牛奶”与“焦糖”，精心搭配可以创造出意想不到的效果。
Q5：班组长在班组中的管理
车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。
班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败。
班组长在生产管理中的地位
一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。
在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那幺经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。
班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
班组长在生产管理中的责任
1、提高产品质量
2、提高生产效率
3、降低生产成本
4、防止工伤和重大事故
班组长在生产管理中的作用
1、所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。
2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。
3、班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。
班组长在生产管理中的职责
1、劳务管理
2、生产管理职责
3、辅助上级
以上回答希望可以帮到你