劳务队伍考核评价(劳务分包管理办法修订原文在哪)
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Q1：如何把握好施工队伍选择关？
能否把好分包队伍的选择关，不仅关系到企业经营活动过程在工程施工质量、安全生产、进度、成本分包管理方面控制的成败，还关系到企业经营活动和项目总体运行的成败，甚至关系到企业的生存和发展，因此，把好分包商队伍的选择关显得十分重要:
1、实施对分包队伍的资格评定，把好“准入”关。
通过工程管理部对分包队伍的企业资料实施统一管理，为每家分包队伍建立电子档案库。对首次分包工程的队伍，重点作好以下资格审查：严格审查分包方的营业执照、资质证书、组织机构代码证和安全资格证书等证件，确定分包方可分包工程的类别；严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。通过这些审查，了解分包企业的施工实力，填报《分包方初评表》，判断分包方是否具有履约能力；调查分包方以前的业绩，分包商业绩不仅包括分包商企业业绩以及派驻现场的项目管理人员的素质、服务理念、综合管理能力以及现场作业层人员构成、作业熟练程度等。同时了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。考察分包商之前做的项目。这一点非常重要。
在同等条件下，分包商以往业绩将决定最终取舍。同时，分包单位在办理我公司的施工准入时须提供分包方真实的营业执照、资质证书、安全生产许可证及企业组织机构代码证原件及加盖企业公章并注明用途的复印件；加盖企业公章的分包方法定代表人的身份证复印件，并注明用途；固定委托代理人的授权委托书原件（按建设公司规定的标准文本）、身份证原件，及其加盖企业公章的复印件；实施分包的单位对分包方的《分包方初评登记表》及所附的综合评价意见和分包企业的相关业绩资料；施工所在地建设行政主管部门要求的“施工备案证明”。通过以上的资料收集、综合调查后，由分包管理人员整理好，并根据公司《工程分包管理办法》来评定该分包方是否可在企业分包工程，可分包哪些工程。在评价合格后，予以办理“施工生产准入证”，该证具有唯一性，然后将其列入《合格分包方管理台帐》，供选择使用。所有的分包商资料由工程管理部统一建立档案库，并设专人进行维护管理，分包商档案库的建立，有利于对分包商企业的动态了解。
2、采用招标或议标方式选择具体的施工队伍。
分包商比分包工程多，既反映了目前建筑施工业市场竞争激烈，又提示选择分包商要优中选优。为尽量实现优中选优，模仿和借鉴建筑业市场招投标的运行模式，实行分包工程内部招投标，认为这是比较有效的途径和方法。
一是实施施工分包的项目部或分公司采取公开招标或邀请招标的方式，必须从公司定期公布的“合格分包方管理台帐”中选择三家（含三家）以上分包方进行评选，这样有利于优中选优。
二是对于工程量较小、施工周期较短的分包工程，分公司、项目经理部可采用议标方式选择合格分包方。对于工程量较大、施工周期较长的分包工程必须实行分包招标。
三是实施分包的单位要成立招标领导小组，依据招标管理办法，对公开招标的分包进行集体评议，按公开、公平、公正的原则组织招标活动，并保e69da5e6ba903231313335323631343130323136353331333339653830留相关招标记录。
3、做好分包方考核评价，实行淘汰机制。
在分包合同履行过程中，总承包企业应对劳务分包商或专业工程分包商进行过程考核评定。主要评价劳务分包商或专业分包商在工程施工质量、安全文明生产、工程进度、成本控制、农民工工资支付等方面是否按照分包合同的约定全面履行；劳务分包商或专业工程分包商在该工程分包施工过程的表现，是否满足企业经营活动健康、有序运行的需求；劳务分包商或专业工程分包商在工程施工质量、安全文明生产、工程进度、成本控制、农民工工资支付等方面的管理，是否有进一步提高的空间，为企业提高经济效益和社会效益有补充作用等。通过施工过程中与后的综合考核与评定，为总承包企业提供了是否继续与这些劳务分包商或专业工程分包商继续合作的依据。
你查阅资料的话会有很多要求，结合我自己的工作实际，告诉你就是简单几条：
1、施工单位资质及资信情况
2、施工单位人员及管理水平
3、施工单位资金情况
4、施工单位机械设备情况
市场营销策划书撰写大纲 1. 执行概要和要领 商标/定价/重要促销手段/目标市场等。 2. 目前营销状况 (1) 市场状况：目前产品62616964757a686964616fe59b9ee7ad9431333335333163市场/规模/广告宣传/市场价格/利润空间等。 (2) 产品状况：目前市场上的品种/特点/价格/包装等。(3) 竞争状况：目前市场上的主要竞争对手与基本情况。 (4) 分销状况：销售渠道等。 (5) 宏观环境状况：消费群体与需求状况。 3. SWOT问题分析 优势：销售、经济、技术、管理、政策等方面的优势力。 劣势：销售、经济、技术、管理、政策（如行业管制等政策限制）等方面的劣势力。 机率：市场机率与把握情况。 威胁：市场竞争上的最大威胁力与风险因素。 综上所述：如何扬长避短，发挥自己的优势力，规避劣势与风险。 4. 目标 财务目标： 公司未来3年或5年的销售收入预测（融资成功情况下）： （单位：万元） 年份第1年 第2年 第3年 第4年 第5年 销售收入 市场份额 营销目标：销售成本毛利率达到多少。 5. 营销战略 目标市场：- 定位：- 产品线：- 定价：产品销售成本的构成及销售价格制订的依据等。分销：分销渠道（包括代理渠道等）。 销售队伍：组建与激励机制等情况。 服务：售后客户服务。 广告：宣传广告形式。 促销：促销方式。 R&D：产品完善与新产品开发举措。 市场调研：主要市场调研手段与举措。 6. 行动方案 营销活动（时间）安排。7. 预计的损益表及其他重要财务规划表: - 8. 风险控制：风险来源与控制方法。
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Q2：劳务分包队伍一般应通过方式确定？
劳务分包队伍一般可以通过公开招标、邀请招标、竞争性谈判等方式确定。
Q3：劳务有限公司经营范围怎么写
90"
从严格意义上来讲，建筑劳务公司是属于专业承包的建筑公司，主要从事劳务清包的工程。但目前市场上，建筑劳务公司的运作模式属于服务类的性质在经营，目前作为总承包的建筑公司，办理安全类手续，特别是申报标化工地，规定需要班组队伍通过劳务公司签订合同(当然也有少量的建筑公司是把清工承包给劳务公司操作的)，还有建筑项目需要发票来做成本账的。劳务工程公司经营范围是什么?要看这个建筑劳务公司申请的是那些资质，只能分包所申请资质范围内的工作。承接单项业务合同额不超过企业注册资本金的5倍。劳务分包资质分为两个等级,一级资质和二级资质.二级资质为低级。两个资质等级没有太大的区别,仅仅是一级资质比二级资质的申请要求高，分包项目没有变化。一般情况下营业执照上会有经营范围的明确，特别是劳务工种的明确。
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Q4：劳务分包管理办法修订原文在哪
搜一下：劳务分包管理办法修订原文在哪
劳务分包管理办法
1
总
则
1.1
为了增强企业的施工生产能力，促进企业生产经营的不断扩大，
保证施工力量的充足与稳定，特制定本办法。
1.2
本办法依据《建筑法》、《安全生产法》、《建筑业企业资质
管理规定》
、
《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》
、
《工程建设施工企业质量管理规范》
、
《招标投标法》
等有关法律、
法规和行政规章的要求和规定制定。
1.3
本办法所称劳务分包是指公司将承包的工程中劳务作业发包给
具有相应资质的劳务分包队伍。
1.4
劳务分包应遵循：平等、互利、共赢的原则，严格注册认可管
理，规范过程控制。确保选用的劳务分包队伍能满足企业施工的需
要。
2
岗位职责
2.1
项目经理部岗位职责
参与本项目的劳务分包招议标；参与起草、评审本项目劳务分
包合同；宣贯公司劳务分包管理制度；负责项目的劳务分包全过程
管理（策划阶段至劳务队撤场）
；负责劳务队伍过程中人员名单、考
勤、工资发放、评价等统计工作。
2.2
分公司相关管理部门岗位职责
向项目部宣贯公司劳务分包管理制度；组织、参与所属项目部
所有劳务分包队伍招标、议标；会同项目部起草、评审劳务分包合
同；签订劳务分包合同；监督、检查项目部对于劳务分包管理的落
实情况；
监管项目部劳务分包安全、
质量、
成本、
合同等管理工作。
2.3
劳务分公司岗位职责
建设公司劳务资源库；参与公司范围内项目劳务分包招标；签
订劳务分包合同；综合项目管理系统系统中劳务队基本信息的维护、
在施劳务队信息的维护；负责劳务队日常管理。
2.4
公司安全生产部岗位职责
制定劳务分包管理相关制度；向分公司宣贯公司劳务分包管理
制度；组织、参与公司所属范围内项目的劳务分包招标；参与公司
招标的劳务分包合同评审；监管分公司、项目部的劳务分包管理工
作；定期、不定期检查分公司、项目部劳务分包管理。
3
劳务分包队伍的条件、能力及注册管理
3.1
凡要进入公司劳务分包施工的队伍，均应取得法规要求的“一
照三证”。即：营业执照、资质证、取费证、安全生产许可证。
3.2
劳务分包队伍应有满足承建工程施工项目要求的管理能力、技
术力量、
机具装备和经济实力，
并有相适应的施工业绩，
诚实守信。
3.3
劳务分包队伍的注册，可由各单位及项目部推荐或劳务分包队
伍自行申报，提交《劳务资格认证申请表》见附表
1
，经劳务分公司
审查合格，加入劳务资源库中，可参加企业有关工程的劳务分包招
投标。
3.4
劳务分公司应大力开发公司劳务资源，丰富劳务资源库，并进
行精品劳务队建设，应每专业选出
2-3
支优秀劳务队伍作为精品劳务
队。
4
劳务队评价
4.1
各分公司应对选用的劳务队伍按月度进行评价。根据月度评价汇
总得出年度评价，凡年度评价不合格的劳务分包队伍，公司原则上
不再使用。
4.2
对劳务分包队伍的评价采用调查问卷形式
（综合项目管理系统系
统），内容包括：工程进度、安全文明施工、工程质量、材料使用、
与项目部配合情况、劳务队内部管理等方面。评价按百分制进行，
综合得分在70分以下的为不合格。
4.3
劳务分包队伍根据得分分为五个级别即优秀（
90-100
分）、良
好（
80-89
分）、合格（
70-79
分）、限制（
50-69
分）、黑名单（
50
分以下）。
4.4
凡劳务队评分在
50
分以下时，需由项目部、分公司、劳务分公
司、公司共同确认，方可将该劳务队放入黑名单。
5
劳务分包队伍的选用及合同管理
5.1
劳务分包队伍的选用应在劳务分公司的劳务资源库中的队伍中，
按照《劳务分包招标管理办法》公开、公平、公正的进行选择。
5.2
业主指定分包或由其他原因造成无法实施劳务分包招标，工程
所属项目部应事前以书面报告的形式（情况特别特殊可先口头告知
公司相关人员，事后补书面报告）上报分公司及公司，经公司批准
后由分公司组织实施议标工作。
5.3
经招标或议标选定劳务分包队伍经报审、备案后，由分公司会
Q5：怎样有效管理劳务分包单位?
现在总包单位好像比较倾向于整体劳务分包，或者说扩大劳务分包。也就是说把整个工程的土建的大部分劳务活整体打包给一个劳务队伍，这样看起来会省事点，不存在劳务队伍间的协调，但是实际的管理难度很大。由于施工人员集中在劳务的手中，劳务队伍的话语权相对较大，否则整个工程就难以正常运转。在这种情形下，如何有效管理劳务队伍呢，欢迎有这方便管理经验的人士参与进来交流沟通。从我最近几年的项目管理情况来看，先总结如下，一起抛砖引玉，供交流探讨用：
1、慎选劳务队伍：选择劳务队伍必须慎重，首先要综合考虑劳务队伍的综合素质，其资质是否与要分包的工程相匹配，劳务单位的组织结构是否健全，施工人员的素质是否满足要求，劳务队伍的社会信誉怎么样，拟投入到需要分包工程的主要劳务管理人员资质是否与工程相匹配，劳务队伍的资金状况，对这些都必须进行全面的考察。千万不要贪图便宜，以价格作为最主要的评判标准。现在社会上有很多劳务队伍的素质很低，往往临时拉起一帮人就给干工程，报价也往往较市场价偏低，由于管理薄弱，没有核心的劳务团队，容易出现劳务纠纷，结果总包单位往往被牵扯进去，结果实际的价格往往高的出奇。很简单的道理，没有哪家劳务队伍会亏本做工程，这个与总承包单位承接工程的性质有很大的差别。如果因为劳务的实力太差，工程无法正常履约，往往就被要求更换劳务队伍，在工程中途更换劳务队伍往往是大忌，往往会大出血，否则就不会轻易交接；
2、注意过程管理：选择合适的劳务队伍是工程顺利推进的第一步，是合同履约的基本保障。施工过程的管理也至关重要。一般来说，总包对劳务的管理职能主要由以下部分组成：服务、引导、协调、配合、督促、控制和沟通。首先，作为劳务合同的两个主体，双方必须有真诚合作的愿望，根据合同条款履行各自职责，行使各自的权力。作为总包单位，要有双赢、多赢意识，切实服务好劳务分包，根据合同条款，创造合适的施工条件和施工环境，营造和谐的工作氛围，千万不能简单地对待劳务分包，要知道，其实大家是合作关系，一损俱损，一赢俱赢，只有双方配合好，才能有效将工程往前推进。有的总包人员自以为高人一等，其实这种观念是值得商榷的；其次，在做好服务的基础上，有必要引导分包按照总包的意图来将工程顺利往前推进，需要对分包人员进行必要的交底，将工程的施工安排及主要施工节点告知分包单位，以期双方相互适应。一般来说总包的管理力量还是要强一点，需要对劳务分包的进度、质量、安全、综合管理、文明施工等等进行全面的引导，以期分包与总包步调一致；第三，在施工过程中，由于涉及的专业队伍比较多，需要切实履行总包职责，召集相关单位开会协调，协调各单位达成共识，共同将工程往前推进。由于管理的过程是动态的，协调的任务可能也会自始至终。除了施工队伍之间的协调外，还需要协调公共关系等社会关系，以保证项目的正常运转；第四，对于劳务队伍的合理要求，也必须做好配合，及时协调总包内部的部门配合分包；第五，工程管理过程中，对劳务分包对指令的执行、施工进度、施工质量、安全管理、文明施工、综合管理等进行全面的督促检查，以保证按照总包的管理体系要求执行到位，对执行不到位的必须及时下发整改通知单，必要时根据管理规定进行处罚；第六，为了保证项目的有序推进，总包必须围绕工程制定一系列的管理措施、制度，在工程开工之初就下发给劳务队伍，已达到用合同和规章制度来管理项目，在施工过程中，对照合同条款和项目管理制度对分包的工作进行有效的控制，以保证达到合同要求的标准。控制的手段要规范化，先制定规章制度，过程中完善规章制度，对分包的不符合项及时作出书面记录，必要时要拍照或是录像取证，并及时将存在的问题及不符合条款通报分包，根据规章制度作出相应的反应。此项工作在合情、合理、公开、公平的基础上必须严格执行，否则，后面管理起来，所有的规章制度可能就失去效力，并且事倍功半，反之可能就是事半功倍。控制的目的是为了将工程顺利往前推进，是为了实现合同约定的基础。控制需要总包每个部门的管理人员协同管理，需要总包人员具备基本的管理常识，并及时将信息在总包内部共享。总包控制分包的另一个关键是劳务人员劳务工资的支付，必须监督劳务分包将工资支付到位，并以此作为工程款支付的一个前提条件。此外，总包的项目部的各个职能部门必须对工程款的支付有充分的发言权，否则分包很可能不服从项目部的管理。最后就是要注意做好沟通，沟通对于工作的成败起着很关键的作用，同样是一件事情，沟通得好与坏，差异很大。这可能就需要一定的沟通技巧，并需要静下心来认真思考对待。需要双方、甚至是多方坐下来，坦诚交流和沟通。沟通的目的是消除分歧，达成共识。
3、做好工程进度款的结算和完工结算：由于劳务分包的资金实力有限，垫一两个月的工资可能差不多是极限了，在这种情形下，需要及时协调项目部内部及公司相关部门，及时办办理工程进度款的结算，并根据合同约定及时支付进度款，以保证民工工资的正常支付，避免产生劳资纠纷。工程完工后需要及时办理完工结算，先办理与分包的结算有利于更直接了解工程的实际成本，为与业主的结算做好准备与铺垫。
以上是我本人结合最近今年来的工作实践，总结出的对劳务分包的管理经验，供交流和参考用。
1、慎选劳务队伍：选择劳务队伍必须慎重，首先要综合考虑劳务队伍的综合素质，其资质是否与要分包的工程相匹配，劳务单位的组织结构是否健全，施工人员的素质是否满足要求，劳务队伍的社会信誉怎么样，拟投入到需要分包工程的主要劳务管理人员资质是否与工程相匹配，劳务队伍的资金状况，对这些都必须进行全面的考察。千万不要贪图便宜，以价格作为最主要的评判标准。现在社会上有很多劳务队伍的素质很低，往往临时拉起一帮人就给干工程，报价也往往较市场价偏低，由于管理薄弱，没有核心的劳务团队，容易出现劳务纠纷，结果总包单位往往被牵扯进去，结果实际的价格往往高的出奇。很简单的道理，没有哪家劳务队伍会亏本做工程，这个与总承包单位承接工程的性质有很大的差别。如果因为劳务的实力太差，工程无法正常履约，往往就被要求更换劳务队伍，在工程中途更换劳务队伍往往是大忌，往往会大出血，否则就不会轻易交接；
2、注意过程管理：选择合适的劳务队伍是工程顺利推进的第一步，是合同履约的基本保障。施工过程的管理也至关重要。一般来说，总包对劳务的管理职能主要由以下部分组成：服务、引导、协调、配合、督促、控制和沟通。首先，作为劳务合同的两个主体，双方必须有真诚合作的愿望，根据合同条款履行各自职责，行使各自的权力。作为总包单位，要有双赢、多赢意识，切实服务好劳务分包，根据合同条款，创造合适的施工条件和施工环境，营造和谐的工作氛围，千万不能简单地对待劳务分包，要知道，其实大家是合作关系，一损俱损，一赢俱赢，只有双方配合好，才能有效将工程往前推进。有的总包人员自以为高人一等，其实这种观念是值得商榷的；其次，在做好服务的基础上，有必要引导分包按照总包的意图来将工程顺利往前推进，需要对分包人员进行必要的交底，将工程的施工安排及主要施工节点告知分包单位，以期双方相互适应。一般来说总包的管理力量还是要强一点，需要对劳务分包的进度、质量、安全、综合管理、文明施工等等进行全面的引导，以期分包与总包步调一致；第三，在施工过程中，由于涉及的专业队伍比较多，需要切实履行总包职责，召集相关单位开会协调，协调各单位达成共识，共同将工程往前推进。由于管理的过程是动态的，协调的任务可能也会自始至终。除了施工队伍之间的协调外，还需要协调公共关系等社会关系，以保证项目的正常运转；第四，对于劳务队伍的合理要求，也必须做好配合，及时协调总包内部的部门配合分包；第五，工程管理过程中，对劳务分包对指令的执行、施工进度、施工质量、安全管理、文明施工、综合管理等进行全面的督促检查，以保证按照总包的管理体系要求执行到位，对执行不到位的必须及时下发整改通知单，必要时根据管理规定进行处罚；第六，为了保证项目的有序推进，总包必须围绕工程制定一系列的管理措施、制度，在工程开工之初就下发给劳务队伍，已达到用合同和规章制度来管理项目，在施工过程中，对照合同条款和项目管理制度对分包的工作进行有效的控制，以保证达到合同要求的标准。控制的手段要规范化，先制定规章制度，过程中完善规章制度，对分包的不符合项及时作出书面记录，必要时要拍照或是录像取证，并及时将存在的问题及不符合条款通报分包，根据规章制度作出相应的反应。此项工作在合情、合理、公开、公平的基础上必须严格执行，否则，后面管理起来，所有的规章制度可能就失去效力，并且事倍功半，反之可能就是事半功倍。控制的目的是为了将工程顺利往前推进，是为了实现合同约定的基础。控制需要总包每个部门的管理人员协同管理，需要总包人员具备基本的管理常识，并及时将信息在总包内部共享。总包控制分包的另一个关键是劳务人员劳务工资的支付，必须监督劳务分包将工资支付到位，并以此作为工程款支付的一个前提条件。此外，总包的项目部的各个职能部门必须对工程款的支付有充分的发言权，否则分包很可能不服从项目部的管理。最后就是要注意做好沟通，沟通对于工作的成败起着很关键的作用，同样是一件事情，沟通得好与坏，差异很大。这可能就需要一定的沟通技巧，并需要静下心来认真思考对待。需要双方、甚至是多方坐下来，坦诚交流和沟通。沟通的目的是消除分歧，达成共识。
3、做好工程进度款的结算和完工结算：由于劳务分包的资金实力有限，垫一两个月的工资可能差不多是极限了，在这种情形下，需要及时协调项目部内部及公司相关部门，及时办办理工程进度款的结算，并根据合同约定及时支付进度款，以保证民工工资的正常支付，避免产生劳资纠纷。工程完工后需要及时办理完工结算，先办理与分包的结算有利于更直接了解工程的实际成本，为与业主的结算做好准备与铺垫。
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